Graf sítě PERT pro sedmiměsíční projekt s pěti milníky (10 až 50) a šesti aktivitami (A až F).
Program (nebo Projekt) Evaluation and Review Technique, běžně zkráceně PERT, je model pro řízení projektu určený k analýze a znázornění úkolů spojených s dokončením daného projektu.
PERT je metoda pro analýzu úkolů spojených s dokončením daného projektu, zejména času potřebného k dokončení každého úkolu, a určení minimálního času potřebného k dokončení celého projektu.
Tento model byl vynalezen firmou Booz Allen Hamilton, Inc. na základě smlouvy s US Navy Special Projects Office Ministerstva obrany Spojených států v roce 1958 v rámci projektu balistických raket odpalovaných z mobilních ponorek UGM-27 Polaris. Tento projekt byl přímou reakcí na krizi Sputniku. Některé americké vládní zakázky požadovaly, aby byl PERT použit jako součást dohledu nad řízením.
PERT byl vyvinut především pro zjednodušení plánování a plánování velkých a složitých projektů. Dokázal zapracovat nejistotu tím, že umožnil naplánovat projekt, aniž by přesně znal detaily a délku trvání všech činností. Je to spíše technika zaměřená na akce než na start a dokončení a používá se více v projektech typu R&D, kde je hlavním faktorem čas, nikoli náklady.
Tento projektový model byl prvním svého druhu, oživením vědeckého managementu, který byl založen ve Fordismu a Taylorismu. I když dnes má většina společností svůj vlastní projektový model, všechny se v určitém ohledu podobají PERTu.[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] Pouze metoda kritické cesty korporace DuPont byla vynalezena zhruba ve stejné době jako PERT.
Nejvíce rozpoznatelným rysem PERT jsou „PERT Networks“, graf propojujících časových linií. PERT je určen pro velmi rozsáhlé, jednorázové, komplexní, nerutinní projekty.
terminologie a konvence PERT
Prvním krokem k naplánování projektu je určení úkolů, které projekt vyžaduje, a pořadí, v jakém musí být dokončeny. Pořadí může být u některých úkolů snadno zaznamenatelné (např. při stavbě domu musí být pozemek před položením základů odstupňován), zatímco u jiných je to obtížné (Jsou dvě oblasti, které je třeba odstupňovat, ale buldozerů je dost jen na jeden). Navíc odhady času obvykle odrážejí běžný, neuspěchaný čas. Častokrát může být čas potřebný k provedení úkolu zkrácen kvůli dodatečným nákladům nebo snížení kvality.
Poznámka: Všechny uvedené časy jsou v pracovních dnech (po – pá, od 8 do 17 hodin s hodinovou pauzou na oběd).
Jakmile je tento krok dokončen, lze nakreslit Ganttův graf nebo síťový diagram.
Ganttův graf vytvořený pomocí aplikace Microsoft Project (MSP). Poznámka (1) kritická cesta je červená, (2) časová rezerva jsou černé čáry spojené s nekritickými činnostmi, (3) při použití MSP musíte použít ID úkolu při označování činností předchůdců a (4) protože sobota a neděle nejsou pracovní dny (jak je popsáno výše) některé čáry v Ganttově grafu jsou delší, pokud zkracují víkend.
Ganttův graf vytvořený pomocí OmniPlan. Poznámka (1) kritická cesta je zvýrazněna, (2) časová rezerva není výslovně uvedena u úkolu 5 (d), ačkoli ji lze pozorovat u úkolů 3 a 7 (b a f), (3) při použití OmniPlan můžete použít GUI ke snadnému propojení závislostí, nebo je můžete zadat odkazem na ID úkolu, a (4) protože víkendy jsou označeny tenkou svislou čarou a nezabírají žádné další místo v pracovním kalendáři, sloupce v Ganttově grafu nejsou delší nebo kratší, když se přenášejí nebo nepřenášejí přes víkend.
Síťový diagram lze vytvořit ručně nebo pomocí diagramového softwaru. Existují dva typy síťových diagramů, aktivita na šipce (AOA) a aktivita na uzlu (AON). Aktivita na uzlových diagramech se obecně snadněji vytváří a interpretuje. Pro vytvoření AON diagramu se doporučuje (ale není nutné) začít uzlem pojmenovaným start. Tato „aktivita“ má trvání nula (0). Pak nakreslíte každou aktivitu, která nemá předchozí aktivitu (a a b v tomto příkladu) a spojíte je šipkou od začátku do každého uzlu. Dále, protože c i d uvádějí a jako předchozí aktivitu, jejich uzly jsou nakresleny šipkami přicházejícími z a. Aktivita e je uvedena s b a c jako předchozí aktivity, takže uzel e je nakreslen šipkami přicházejícími z b i c, což znamená, že e nemůže začít, dokud není dokončeno b i c. Aktivita f má d jako předchozí aktivitu, takže je nakreslena šipka spojující aktivity. Stejně tak je nakreslena šipka od e do g. Protože po f nebo g nejsou žádné aktivity, doporučuje se (ale opět není nutné) je spojit s uzlem označeným povrch.
Síťový diagram vytvořený pomocí aplikace Microsoft Project (MSP). Všimněte si, že kritická cesta je vyznačena červeně.
Uzel jako tento (z Microsoft Visio) lze použít k zobrazení názvu aktivity, doby trvání, ES, EF, LS, LF a slack.
Síťový diagram znázorněný výše sám o sobě neposkytuje o mnoho více informací než Ganttův diagram; lze jej však rozšířit a zobrazit více informací. Nejčastější zobrazené informace jsou:
Pro určení těchto informací se předpokládá, že jsou uvedeny činnosti a běžná doba trvání. Prvním krokem je určení ES a EF. ES je definováno jako maximální EF všech předcházejících činností, pokud dotyčná činnost není první činností, kterou ES je nula (0). EF je ES plus doba trvání úkolu (EF = ES + doba trvání).
S výjimkou nepředvídatelných událostí by dokončení projektu mělo trvat 19,51 pracovních dnů. Dalším krokem je určení pozdního zahájení (LS) a pozdního dokončení (LF) každé činnosti. To nakonec ukáže, zda existují činnosti, které mají časovou rezervu. LF je definován jako minimální LS všech následných činností, pokud daná činnost není poslední činností, u níž se LF rovná EF. LS je LF minus doba trvání úkolu (LS = LF – doba trvání).
Dalším krokem je určení kritické cesty a pokud mají některé činnosti časovou rezervu. Kritická cesta je cesta, jejíž dokončení trvá nejdéle. Chcete-li určit časy cest, přidejte doby trvání úkolů pro všechny dostupné cesty. Činnosti, které mají časovou rezervu, mohou být zpožděny, aniž by se změnil celkový čas projektu. Časová rezerva se počítá jedním ze dvou způsobů, časová rezerva = LF – EF nebo časová rezerva = LS – ES. Činnosti, které jsou na kritické cestě, mají časovou rezervu nula (0).
Kritická cesta je aceg a kritický čas je 19,51 pracovních dnů. Je důležité si uvědomit, že může existovat více než jedna kritická cesta (v projektu složitějším, než je tento příklad) nebo se kritická cesta může změnit. Například řekněme, že činnosti d a f potřebují své pesimistické (b) časy k dokončení místo svých očekávaných (TE) časů. Kritická cesta je nyní adf a kritický čas je 22 pracovních dnů. Na druhou stranu, pokud lze činnost c přepsat na jeden pracovní den, doba cesty pro aceg je zkrácena na 15,34 pracovních dnů, což je o něco méně než čas nové kritické cesty, beg (15,67 pracovních dnů).
Za předpokladu, že tyto scénáře nenastanou, lze nyní určit časovou rezervu pro každou činnost.
Proto lze aktivitu b odložit téměř o 4 pracovní dny, aniž by došlo ke zpoždění projektu. Stejně tak lze aktivitu d nebo aktivitu f odložit o 4,68 pracovního dne, aniž by došlo ke zpoždění projektu (alternativně lze d a f odložit každý o 2,34 pracovního dne).
Dokončený síťový diagram vytvořený v aplikaci Microsoft Visio. Všimněte si, že kritická cesta je vyznačena červeně.