„Distribuce“ je jedním ze čtyř aspektů marketingu. Distributor je prostředníkem mezi výrobcem a maloobchodníkem. Poté, co je výrobek vyroben dodavatelem/továrnou, je obvykle skladován ve skladu distributora. Výrobek je pak prodáván maloobchodníkům nebo zákazníkům. Další tři části marketingového mixu jsou řízení výrobku, tvorba cen a propagace.
Často může existovat řetězec zprostředkovatelů, z nichž každý předává výrobek v řetězci další organizaci, než se konečně dostane ke spotřebiteli nebo konečnému uživateli. Tento proces
je znám jako „distribuční řetězec“ nebo, poněkud exotičtěji, jako „kanál“. Každý z prvků v těchto řetězcích bude mít své vlastní specifické potřeby, které musí výrobce vzít v úvahu spolu s potřebami nanejvýš důležitého konečného uživatele.
K dispozici může být několik alternativních „kanálů“ distribuce:
Distribuční kanály nesmějí být omezeny na fyzické produkty. Mohou být stejně důležité pro přesun služby z „výrobce“ na spotřebitele v určitých odvětvích; protože mohou být použity přímé i nepřímé kanály. Hotely mohou například prodávat své služby (typicky pokoje) přímo nebo prostřednictvím cestovních kanceláří, cestovních kanceláří, leteckých společností, turistických rad, centralizovaných rezervačních systémů a tak dále.
Došlo také k určitým inovacím v distribuci služeb. Došlo například k nárůstu franšízingu a služeb pronájmu – ty nabízejí cokoliv od
televizorů až po nástroje pro kutily. Objevily se také určité důkazy o integraci služeb, kdy se služby propojují, zejména v odvětví cestovního ruchu: například nyní existují vazby mezi leteckými společnostmi, hotely a službami pronájmu aut. Kromě toho došlo k výraznému nárůstu maloobchodních prodejen pro odvětví služeb; například prodejny jako realitní kanceláře (realitní kanceláře) a kanceláře stavebních spořitelen vytlačují tradiční obchody s potravinami a zelinářství z hlavní ulice (hlavní nákupní oblasti).
Distribuční kanály tak mohou mít několik úrovní. Kotler definoval nejjednodušší úroveň, tedy přímý kontakt bez zapojených zprostředkovatelů, jako kanál „nulové úrovně“.
Další úroveň, jednoúrovňový kanál, má jen jednoho prostředníka; u spotřebního zboží maloobchodníka, u průmyslového zboží třeba distributora. V posledních letech to byla úroveň, která spolu s nulovou úrovní tvořila největší procento z celkových objemů distribuovaných řekněme,
Spojené království; i když velmi propracované distribuční systémy v Japonsku jsou na druhém konci spektra, s mnoha úrovněmi se setkáváme i u nejjednoduššího spotřebního zboží.
Ve Velké Británii se nyní používá druhá úroveň, například velkoobchod, hlavně k rozšíření distribuce na velký počet malých, sousedských maloobchodníků.
K různým „úrovním“ rozložení, které označují jako „délku kanálu“, Lancaster a Massingham přidali ještě jeden strukturální prvek, vztah mezi jeho členy:
Mnohé z marketingových principů a technik, které jsou aplikovány na externí zákazníky organizace, mohou být stejně efektivně aplikovány na ‚interní‘ zákazníky každé dceřiné společnosti, nebo každého oddělení.
V některých částech určitých organizací to může být ve skutečnosti formalizováno, protože zboží se mezi jednotlivými částmi organizace převádí za „převodní cenu“. Ve všech ohledech, s možnou výjimkou samotného cenového mechanismu, může a měl by být tento proces považován za běžný vztah kupujícího a prodávajícího. Skutečnost, že se jedná o závislý trh, jehož výsledkem je „monopolní cena“, by neměla účastníky odradit od používání marketingových technik.
Méně samozřejmé, ale stejně praktické je používání „marketingu“ servisními a administrativními odděleními; k optimalizaci jejich přínosu pro jejich „zákazníky“ (zbytek organizace
obecně a ty její části, které se jimi přímo zabývají, zvlášť). V tom všem nabízí velmi užitečnou paralelu poučení neziskových organizací při jednání s jejich klienty.
Rozhodnutí o kanálu je velmi důležité. Přinejmenším teoreticky existuje určitá forma kompromisu: náklady na využívání zprostředkovatelů k dosažení širší distribuce jsou údajně nižší. Většina výrobců spotřebního zboží by totiž nikdy nemohla odůvodnit náklady na přímý prodej svým spotřebitelům, s výjimkou zásilkového prodeje. V praxi, pokud je výrobce dostatečně velký, může využívání zprostředkovatelů (zejména na úrovni obchodního zástupce a
velkoobchodníka) někdy stát více než přímý prodej.
Mnoho teoretických argumentů o kanálech se proto točí kolem nákladů. Na druhou stranu se většina praktických rozhodnutí týká kontroly spotřebitele. Malá společnost nemá jinou možnost, než využít zprostředkovatele, kterých je často několik vrstev, ale velké
společnosti mají možnost volby.
Zdá se však, že mnoho dodavatelů předpokládá, že jakmile byl jejich produkt prodán do kanálu, na začátek distribučního řetězce, je jejich práce u konce. Přitom tento distribuční řetězec pouze přebírá část odpovědnosti dodavatele, a pokud má nějaké ambice orientovat se na trh, měl by být jeho úkol skutečně rozšířen na řízení, byť velmi nepřímo, všech procesů zapojených do tohoto řetězce, dokud výrobek nebo služba nedorazí ke konečnému uživateli. To může zahrnovat řadu
rozhodnutí na straně dodavatele:
Je dost obtížné motivovat přímé zaměstnance, aby poskytli potřebnou podporu prodeje a služeb. Motivovat vlastníky a zaměstnance nezávislých organizací v distribučním řetězci vyžaduje ještě větší úsilí. Existuje mnoho prostředků, jak takové motivace dosáhnout. Asi nejobvyklejší je „úplatkářství“: dodavatel nabízí lepší marži, aby sváděl vlastníky v kanále k tomu, aby tlačili výrobek
spíše než jeho konkurenty; nebo je nabízena konkurence prodejcům distributorů, aby byli v pokušení tlačit výrobek. Na druhém konci spektra je téměř symbiotický vztah, který až příliš vzácný dodavatel v oblasti počítačů rozvíjí se svými agenty; kde jsou zaměstnanci agenta, podpora i prodej vyškoleni na téměř stejnou úroveň jako vlastní zaměstnanci dodavatele.
Sledování a řízení kanálů
Podobně jako je třeba sledovat a řídit vlastní prodejní a distribuční činnosti organizace, budou muset být sledovány a řízeny i činnosti distribučního řetězce.
V praxi samozřejmě mnoho organizací využívá směs různých kanálů; zejména mohou doplňovat přímé obchodní zastoupení, volající po větších účtech, s agenty, pokrývajícími menší zákazníky a perspektivy.
Tento relativně nedávný vývoj integruje kanál s původním dodavatelem – výrobcem, velkoobchodníky a maloobchodníky, kteří pracují v jednom jednotném systému. K tomu může dojít proto, že jeden člen
řetězce vlastní ostatní prvky (často nazývané „integrace firemních systémů“); dodavatel vlastní vlastní maloobchodní prodejny, což je integrace „dopředu“. Pravděpodobnější je, že maloobchodník bude vlastnit vlastní dodavatele, což je integrace „dozadu“. (Například MFI, prodejce nábytku, vlastní společnost Hygena, která vyrábí jeho kuchyňské a ložnicové jednotky.) Integrace může být také franšízou (jakou nabízejí hamburgery McDonald’s a oblečení Benetton) nebo jednoduchou spoluprací (způsobem, jakým Marks & Spencer spolupracuje se svými dodavateli).
Alternativními přístupy jsou „smluvní systémy“, často vedené velkoobchodním nebo maloobchodním družstvem, a „spravované marketingové systémy“, kdy jeden (dominantní) člen distribučního řetězce využívá svého postavení ke koordinaci činností ostatních členů. To byla tradičně forma vedená výrobci.
Záměrem vertikálního marketingu je dát všem zúčastněným (a zejména dodavateli na jednom konci a maloobchodníkovi na druhém) „kontrolu“ nad distribučním řetězcem. To odstraňuje jednu sadu proměnných z marketingových rovnic.
Jiné výzkumy naznačují, že vertikální integrace je strategie, která se nejlépe sleduje ve zralé fázi trhu (nebo produktu). V dřívějších fázích může skutečně snižovat zisky. Je diskutabilní, že také odvádí pozornost od skutečného podnikání organizace. Dodavatelé zřídkakdy vynikají v maloobchodních operacích a teoreticky by se maloobchodníci měli zaměřit spíše na své prodejní místa než na výrobní zařízení ( Marks & Spencer velmi záměrně poskytuje značné množství technické pomoci svým dodavatelům, ale nevlastní je).
Poměrně méně častým příkladem nových přístupů ke kanálům je situace, kdy se dvě nebo více nekonkurujících organizací dohodne na společném podniku – společné marketingové operaci – protože to přesahuje
možnosti každé jednotlivé organizace samotné. Obecně je méně pravděpodobné, že by se to točilo kolem marketingové synergie.