Organizační rozvoj

Jádrem OD je organizace – skupina, která pracuje na dosažení jednoho nebo více společných cílů, a rozvoj – proces, který organizace používá k tomu, aby se v průběhu času stala efektivnější při dosahování svých cílů.

OD je dlouhodobé úsilí o zlepšení procesů řešení problémů a obnovy organizace, zejména prostřednictvím efektivnějšího a kooperativnějšího řízení organizační kultury, často za pomoci agenta změny nebo katalyzátoru a s využitím teorie a technologie aplikované behaviorální vědy. Ačkoli behaviorální věda poskytla základní základ pro studium a praxi organizačního rozvoje, nové a nově vznikající oblasti studia o sobě dávají vědět. Jako katalyzátoři OD se objevili odborníci na systémové myšlení, studia vedení, organizační vedení a organizační učení (abychom jmenovali alespoň některé), jejichž perspektiva není proniknuta pouze behaviorálními vědami, ale mnohem více multidisciplinárním a interdisciplinárním přístupem. Tyto nově vznikající odborné perspektivy vnímají organizaci jako holistickou souhru řady systémů, které ovlivňují procesy a výstupy celé organizace. Ještě důležitější je, že termín agent změny nebo katalyzátor je synonymem pojmu vedoucí pracovník, který se zabývá vedením – transformačním nebo efektivnostním procesem – na rozdíl od řízení, metodiky založené spíše na přírůstku nebo efektivnosti změny.

Rozvoj organizace je „smluvní vztah mezi agentem pro změny a sponzorující organizací uzavřený za účelem využití aplikované behaviorální vědy a nebo jiných perspektiv organizační změny v systémovém kontextu s cílem zlepšit výkonnost organizace a její schopnost zlepšovat se“.[cit. potřeba].

Rozvoj organizace je trvalý, systematický proces zavádění efektivních organizačních změn. Rozvoj organizace je znám jak jako obor aplikované behaviorální vědy zaměřený na pochopení a řízení organizačních změn, tak jako oblast vědeckého studia a zkoumání. Má interdisciplinární povahu a čerpá ze sociologie, psychologie a teorií motivace, učení a osobnosti. Rozvoj organizací je rostoucím oborem, který reaguje na mnoho nových přístupů včetně pozitivního rozvoje dospělých.

Přestože si ani sponzorující organizace, ani agent pro změny nemohou být na začátku jisti přesnou povahou problému nebo problémů, které je třeba řešit, ani tím, jak dlouho bude pomoc agentů pro změny potřebná, je nezbytné, aby bylo v těchto otázkách dosaženo určité předběžné dohody. Sponzorující organizace musí obecně vědět, jaký je předběžný plán agenta pro změny, jaké jsou její vlastní závazky ve vztahu k osobním závazkům a odpovědnosti za program a jaká bude odměna agenta pro změny. Agent pro změny se musí ujistit, že závazek organizace, a zejména vrcholového vedení, ke změně je dostatečně silný, aby podpořil takový druh sebeanalýzy a osobní angažovanosti, které jsou nezbytné pro úspěch programu. Vzhledem k nejistotě, která leží na obou stranách, je obvykle součástí dohody o ukončení, která umožňuje kterékoli straně kdykoli odstoupit.

Agent změny v tomto smyslu není technický odborník, který má zkušenosti v takových funkčních oblastech, jako je účetnictví, výroba nebo finance. Agent změny je behaviorální odborník, který ví, jak zapojit lidi v organizaci do řešení jejich vlastních problémů. Hlavní předností agenta změny je komplexní znalost lidského chování, podpořená řadou intervenčních technik (o nichž bude pojednáno později). Agent změny může být buď externí, nebo interní pracovník organizace. Interní agent změny je obvykle pracovník, který má odborné znalosti v oblasti behaviorálních věd a intervenční techniky OD. Beckhard uvádí několik případů, kdy linioví pracovníci byli vyškoleni v OD a vrátili se do svých organizací, aby se úspěšně zapojili do úkolů změny. Zdá se, že v přirozeném vývoji mechanismů změny v organizacích se to blíží ideálnímu uspořádání. Kvalifikované agenty pro změny lze nalézt na některých univerzitních fakultách, nebo se může jednat o soukromé konzultanty spojené s organizacemi, jako jsou National Training Laboratories Institute for Applied Behavioral Science (Washington, D.C.) University Associates (San Diego, Kalifornie), postgraduální program Human Systems Intervention na katedře aplikovaných věd o člověku (Concordia University, Montreal, Kanada), Navitus (Pvt) Ltd (Pákistán) a podobné organizace.

Agentem změny může být zaměstnanec nebo řadový člen organizace, který je vzdělán v teorii a technice OD. V takovém případě je „smluvní vztah“ vnitropodnikovou dohodou, která by pravděpodobně měla být výslovná, pokud jde o všechny související podmínky s výjimkou odměny.

Iniciativa pro programy OD vychází od organizace, která má problém. To znamená, že vrcholový management nebo někdo jím pověřený si je vědom existence problému a rozhodl se vyhledat pomoc při jeho řešení. Existuje zde přímá analogie k psychoterapeutické praxi: Klient nebo pacient musí aktivně vyhledat pomoc při hledání řešení svých problémů. To svědčí o ochotě klienta organizace přijmout pomoc a ujišťuje organizaci, že se o ni vedení aktivně zajímá.

Aplikovaná behaviorální věda

Jednou z význačných charakteristik OD, která jej odlišuje od většiny ostatních programů zlepšování, je to, že je založen na „pomáhajícím vztahu“. Někteří se domnívají, že agent změny není lékařem, který řeší neduhy organizace; že nevyšetřuje „pacienta“, nestanovuje diagnózu a nepíše recept. Nesnaží se ani naučit členy organizace novému inventáři znalostí, který by pak přenesli do pracovní situace. Hlavní funkcí agenta změny, který využívá teorie a metody čerpané z behaviorálních věd, jako jsou (průmyslová/organizační psychologie, průmyslová sociologie, komunikace, kulturní antropologie, teorie správy, organizační chování, ekonomie a politologie, je pomoci organizaci definovat a řešit její vlastní problémy. Základní používaná metoda je známá jako akční výzkum. Tento přístup, který je podrobně popsán později, se skládá z předběžné diagnózy, sběru dat, zpětné vazby dat klientovi, zkoumání dat skupinou klientů, plánování akcí na základě dat a přijetí opatření.

OD se zabývá celkovým systémem – organizací jako celkem, včetně jejího příslušného prostředí – nebo subsystémem či systémy – odděleními či pracovními skupinami – v kontextu celkového systému. Části systémů, například jednotlivci, kliky, struktury, normy, hodnoty a produkty, nejsou posuzovány izolovaně; plně se uznává princip vzájemné závislosti, tj. že změna v jedné části systému ovlivňuje ostatní části. Intervence OD se tedy zaměřují na celkovou kulturu a kulturní procesy organizací. Pozornost se zaměřuje také na skupiny, protože příslušné chování jednotlivců v organizacích a skupinách je obecně spíše produktem skupinových vlivů než osobnosti.

Doporučujeme:  Umění

Zlepšení výkonnosti organizace

Cílem OD je zlepšit schopnost organizace zvládat své vnitřní a vnější fungování a vztahy. To by mělo zahrnovat například zlepšení mezilidských a skupinových procesů, efektivnější komunikaci, lepší schopnost zvládat organizační problémy všeho druhu, efektivnější rozhodovací procesy, vhodnější styl vedení, lepší dovednosti při řešení destruktivních konfliktů a vyšší úroveň důvěry a spolupráce mezi členy organizace. Tyto cíle vycházejí z hodnotového systému založeného na optimistickém pohledu na přirozenost člověka – že člověk v podpůrném prostředí je schopen dosáhnout vyšší úrovně rozvoje a úspěchů. Zásadní pro rozvoj a efektivitu organizace je vědecká metoda – zkoumání, důsledné hledání příčin, experimentální ověřování hypotéz a přezkoumávání výsledků.

Sebeobnova organizace

Konečným cílem odborníků na OD je „odpracovat si práci“ tím, že klientské organizaci zanechají soubor nástrojů, chování, postojů a akční plán, s jehož pomocí bude moci sledovat svůj vlastní zdravotní stav a podnikat nápravné kroky k vlastní obnově a rozvoji. To je v souladu se systémovým pojetím zpětné vazby jako regulačního a korekčního mechanismu.

Kurt Lewin hrál klíčovou roli ve vývoji rozvoje organizace, jak je znám dnes. Již za druhé světové války Lewin experimentoval s procesem spolupráce při změnách (za účasti sebe jako konzultanta a skupiny klientů), který byl založen na třístupňovém procesu plánování, přijímání opatření a měření výsledků. Jednalo se o předchůdce akčního výzkumu, důležitého prvku OD, o němž bude pojednáno později. Lewin se poté podílel na počátcích laboratorního výcviku neboli T-skupin a po jeho smrti v roce 1947 pomáhali jeho blízcí spolupracovníci rozvíjet metody dotazníkového výzkumu na Michiganské univerzitě. Tyto postupy se staly důležitou součástí OD, protože vývoj v této oblasti pokračoval v Národních školicích laboratořích a na rostoucím počtu univerzit a soukromých poradenských firem po celé zemi. Dvě z předních univerzit, které nabízejí doktorské studium v oboru OD, jsou Benediktinská univerzita a Fielding Graduate University.

Douglas McGregor a Richard Beckhard při společném poradenství ve společnosti General Mills v 50. letech 20. století vymysleli termín organizační rozvoj (OD), aby popsali inovativní úsilí o změnu zdola nahoru, které neodpovídalo tradičním poradenským kategoriím“ (Weisbord, 1987, s. 112).

Neúspěch laboratorní výuky mimo pracoviště, která nesplnila své počáteční sliby, byl jedním z důležitých podnětů pro rozvoj OD. Laboratorní školení je učení na základě zkušeností člověka „tady a teď“ jako člena probíhající školicí skupiny. Takové skupiny se obvykle scházejí bez konkrétního programu. Jejich účelem je, aby se členové učili o sobě na základě svých spontánních reakcí „tady a teď“ na nejednoznačnou hypotetickou situaci. V takové skupině obvykle vznikají problémy s vedením, strukturou, statusem, komunikací a sebeobslužným chováním. Členové mají příležitost dozvědět se něco o sobě a procvičit si takové dovednosti, jako je naslouchání, pozorování druhých a fungování jako efektivní členové skupiny.

Jak se dříve praktikovalo (a občas stále praktikuje pro speciální účely), laboratorní školení se provádělo v „cizích skupinách“ nebo skupinách složených z jednotlivců z různých organizací, situací a prostředí. Velký problém však nastal při přenosu znalostí získaných v těchto „cizích laboratořích“ do skutečné situace „doma“. To vyžadovalo přenos mezi dvěma odlišnými kulturami, relativně bezpečným a chráněným prostředím skupiny T (neboli školicí skupiny) a „give-and-take“ prostředím organizace s jejími tradičními hodnotami. To vedlo první průkopníky tohoto typu učení k tomu, že jej začali aplikovat na „rodinné skupiny“ – tedy skupiny nacházející se uvnitř organizace. Z tohoto posunu lokalizace místa vzdělávání a z uvědomění si, že kultura je důležitým faktorem ovlivňujícím členy skupiny (spolu s některými dalšími vývojovými trendy v behaviorálních vědách), vznikl koncept rozvoje organizace.

Historie případu
Klinika v Cambridge měla potíže se svými interními pracovními vztahy. Lékařský ředitel, který se obával, že by tyto problémy mohly mít vliv na péči o pacienty, kontaktoval organizačního konzultanta z místní univerzity a požádal ho o pomoc. Předběžná diskuse mezi ředitelem, správcem kliniky a konzultantem zřejmě ukázala na problémy v oblasti vedení, řešení konfliktů a rozhodovacích procesů. Konzultant navrhl shromáždit údaje, aby bylo možné stanovit pracovní diagnózu. Představitelé kliniky souhlasili a byly uzavřeny předběžné pracovní dohody.

Konzultant vedl řadu rozhovorů se všemi zaměstnanci kliniky, lékařským ředitelem a správcem. Poté konzultant „tematizoval“ nebo shrnul údaje z rozhovorů, aby identifikoval konkrétní problémové oblasti. Na začátku semináře, který se konal asi o týden později, konzultant předal pracovníkům kliniky údaje, které shromáždil.

Zaměstnanci seřadili problémy podle následujících priorit

Konflikty rolí mezi některými členy zdravotnického personálu vytvářely napětí, které narušovalo nutnost spolupráce při jednání s pacienty.
Styl vedení zdravotnického ředitele vedl k tomu, že odkládal rozhodnutí o důležitých provozních záležitostech. To vedlo ke zmatkům a někdy i k nečinnosti lékařského a administrativního personálu.
Komunikace mezi administrativním, lékařským a terénním (sociálním) personálem o vzájemných problémech měla tendenci se vyhýbat. Otevřené konflikty ohledně zásad a postupů se tak dařilo držet na uzdě, ale potlačované pocity měly zjevně negativní vliv na mezilidské a meziskupinové chování.

Pomocí analýzy rolí a dalších technik navržených konzultantem mohli zaměstnanci kliniky a lékařský ředitel prozkoumat konflikt rolí a problémy s vedením a navrhnout účinné způsoby, jak se s nimi vyrovnat. Cvičení určená ke zlepšení komunikačních dovedností a workshop o řešení konfliktů vedly k pokroku v rozvoji větší otevřenosti a důvěry na celé klinice.
Důležitým výsledkem tohoto prvního workshopu bylo vytvoření akčního plánu, který stanovil konkrétní kroky, jež budou pracovníci kliniky v následujícím období uplatňovat při řešení problémů kliniky. Konzultant souhlasil s tím, že bude toto úsilí monitorovat a pomáhat, jak bude moci. S ředitelem a zdravotnickým a administrativním personálem proběhly další diskuse a sezení pro rozvoj týmu.

Doporučujeme:  Orgán

Druhý seminář, kterého se zúčastnil celý personál kliniky, se konal asi dva měsíce po prvním. Na druhém workshopu zaměstnanci kliniky pokračovali ve společné práci na problematice řešení konfliktů a mezilidské komunikace. Během posledního půldne setkání vypracovali zaměstnanci revidovaný akční plán zahrnující činnosti ke zlepšení, které mají být provedeny v následujících týdnech a měsících s cílem zlepšit pracovní vztahy na klinice.

Významným dalším přínosem tohoto programu OD bylo, že se zaměstnanci kliniky naučili nové způsoby sledování výkonnosti kliniky jako organizace a zvládání některých dalších problémů. Když po šesti měsících konzultant provedl následnou kontrolu organizace, zaměstnanci potvrdili, že interpersonální problémy jsou nyní pod lepší kontrolou a že některé techniky, které se naučili na dvou seminářích spojených s programy OD, stále používají.

Organizační rozvoj je systémová aplikace a přenos poznatků behaviorálních věd do plánovaného rozvoje, zlepšování a posilování strategií, struktury a procesů, které vedou k efektivitě organizace. (Abdul Basit – NUST – SEECS)
Rozvoj organizace je skutečně vytváření dobrých věcí v prostředí.

Porozumění organizacím

Weisbord představuje model šesti políček pro pochopení organizace:

V posledních letech se objevily vážné pochybnosti o významu OD pro řízení změn v moderních organizacích. Potřeba „znovuobjevení“ oboru se stala tématem, o kterém kriticky diskutují i někteří jeho „otcové zakladatelé“.

V souvislosti s touto výzvou k inovaci a změně začali vědci zkoumat organizační rozvoj z hlediska emocí. Například deKlerk (2007) píše o tom, jak může emocionální trauma negativně ovlivnit výkonnost. V důsledku snižování počtu zaměstnanců, outsourcingu, fúzí, restrukturalizace, neustálých změn, zásahů do soukromí, obtěžování a zneužívání moci zažívá mnoho zaměstnanců emoce agrese, úzkosti, obav, cynismu a strachu, což může vést ke snížení výkonnosti. deKlerk (2007) navrhuje, že pro zhojení traumatu a zvýšení výkonnosti musí odborníci na O.D. uznat existenci traumatu, poskytnout zaměstnancům bezpečné místo, kde mohou diskutovat o svých pocitech, symbolizovat trauma a uvést ho do perspektivy, a poté umožnit emoční reakce a vypořádat se s nimi. Jednou z metod, jak toho dosáhnout, je nechat zaměstnance nakreslit obrázky toho, co v dané situaci cítí, a pak je nechat, aby si své kresby navzájem vysvětlili. Kreslení obrázků je přínosné, protože umožňuje zaměstnancům vyjádřit emoce, které by normálně nedokázali vyjádřit slovy. Kresby také často podněcují k aktivní účasti na činnosti, protože každý musí nakreslit obrázek a poté diskutovat o jeho významu.

Využívání nových technologií v kombinaci s globalizací posunulo i oblast rozvoje organizací. Roland Sullivan (2005) definoval rozvoj organizací s účastníky 1. konference o rozvoji organizací pro Asii v Dubaji-2005 takto: „Rozvoj organizací je transformační skok k žádoucí vizi, kde se strategie a systémy sladí, a to s ohledem na místní kulturu s inovativním a autentickým stylem vedení s využitím podpory špičkových technologických nástrojů.

Wendell L. French a Cecil Bell definovali rozvoj organizace (OD) jako „zlepšování organizace prostřednictvím akčního výzkumu“. Pokud lze říci, že jedna myšlenka shrnuje základní filozofii OD, pak je to akční výzkum, jak jej koncipoval Kurt Lewin a později rozpracovali a rozšířili další behaviorální vědci. Lewin, který se zabýval sociální změnou, a zejména účinnou a trvalou sociální změnou, věřil, že motivace ke změně je silně spojena s akcí: Pokud se lidé aktivně podílejí na rozhodnutích, která se jich týkají, je pravděpodobnější, že přijmou nové způsoby. „Racionální sociální řízení“, říkal, „probíhá ve spirále kroků, z nichž každý se skládá z kruhu plánování, akce a zjišťování faktů o výsledku akce“.

Obrázek 1: Systémový model procesu akčního výzkumu

Lewinův popis procesu změny zahrnuje tři kroky:

„Odmrazení“: Tváří v tvář dilematu nebo nepotvrzení si jedinec nebo skupina uvědomí potřebu změny.

„Změna“: Situace se diagnostikuje a zkoumají se a testují nové modely chování.

„Opětovné zmrazení“: V případě, že je nové chování posilující, je vyhodnoceno a přijato.

Obrázek 1 shrnuje kroky a procesy spojené s plánovanou změnou prostřednictvím akčního výzkumu. Akční výzkum je znázorněn jako cyklický proces změny. Cyklus začíná sérií plánovacích akcí iniciovaných klientem a agentem změny, kteří spolupracují. Mezi hlavní prvky této fáze patří předběžná diagnóza, sběr dat, zpětná vazba výsledků a společné plánování akcí. V jazyce teorie systémů se jedná o vstupní fázi, v níž si klientský systém uvědomuje dosud neidentifikované problémy, uvědomuje si, že k provedení změn může potřebovat pomoc zvenčí, a sdílí s konzultantem proces diagnostiky problému.

Druhou fází akčního výzkumu je fáze akce nebo transformace. Tato fáze zahrnuje akce týkající se procesů učení (třeba formou analýzy rolí) a plánování a provádění změn chování v organizaci klienta. Jak je znázorněno na obrázku 1, zpětná vazba v této fázi by se pohybovala prostřednictvím smyčky zpětné vazby A a měla by za následek změnu předchozího plánování tak, aby byly vzdělávací aktivity klientského systému lépe sladěny s cíli změny. Do této fáze je zahrnuta činnost plánování akcí, kterou společně provádí konzultant a členové klientského systému. Po semináři nebo vzdělávacích sezeních se tyto akční kroky provádějí na pracovišti jako součást etapy transformace.

Třetí fází akčního výzkumu je výstupní fáze neboli fáze výsledků. Tato fáze zahrnuje skutečné změny v chování (pokud existují), které jsou výsledkem nápravných opatření přijatých po druhé fázi. Opět se shromažďují údaje z klientského systému, aby bylo možné určit pokrok a provést nezbytné úpravy vzdělávacích aktivit. Drobné úpravy tohoto druhu lze ve vzdělávacích aktivitách provádět prostřednictvím smyčky zpětné vazby B (viz obrázek 1). Při větších úpravách a přehodnoceních by se projekt OD vrátil do první, neboli plánovací, fáze pro základní změny v programu. Model akčního výzkumu znázorněný na obrázku 1 úzce navazuje na Lewinův opakující se cyklus plánování, akce a měření výsledků. Ilustruje také další aspekty Lewinova obecného modelu změny. Jak je naznačeno ve schématu, fáze plánování je obdobím rozmrazování neboli uvědomování si problému. Fáze akce je obdobím změny, tj. zkoušení nových forem chování ve snaze pochopit a zvládnout problémy systému. (Jednotlivé fáze se nevyhnutelně překrývají, protože jejich hranice nejsou jasně vymezené a nemohou probíhat kontinuálně). Fáze výsledků je obdobím opětovného zmrazení, v němž se nové formy chování zkoušejí v praxi, a pokud jsou úspěšné a posilující, stávají se součástí repertoáru chování systému při řešení problémů.

Doporučujeme:  Iatrogeneze

Akční výzkum je zaměřen na problém, klienta a akci. Zapojuje klientský systém do procesu diagnostiky, aktivního učení, hledání a řešení problémů. Data se nevracejí pouze ve formě písemné zprávy, ale jsou zpětně předávána na otevřených společných sezeních a klient a agent změny spolupracují při identifikaci a klasifikaci konkrétních problémů, při navrhování metod zjišťování jejich skutečných příčin a při vytváření plánů jejich realistického a praktického zvládání. Vědecká metoda v podobě sběru dat, formulování hypotéz, testování hypotéz a měření výsledků sice není prováděna tak důsledně jako v laboratoři, přesto je nedílnou součástí procesu. Akční výzkum také uvádí do pohybu dlouhodobý, cyklický, sebekorekční mechanismus pro udržování a zvyšování účinnosti klientova systému tím, že mu zanechává praktické a užitečné nástroje pro sebeanalýzu a sebeobnovu.

„Zásahy“ jsou hlavními procesy učení ve fázi „akce“ (viz obrázek 1) rozvoje organizace. Intervence jsou strukturované činnosti, které členové klientského systému používají jednotlivě nebo v kombinaci, aby zlepšili svůj sociální nebo úkolový výkon. Mohou být zavedeny agentem změny jako součást programu zlepšování, nebo je může klient použít v návaznosti na program, aby zkontroloval stav organizace nebo provedl potřebné změny ve svém vlastním chování. „Strukturovanými aktivitami“ se rozumí tak rozmanité postupy, jako jsou zážitková cvičení, dotazníky, průzkumy postojů, rozhovory, příslušné skupinové diskuse, a dokonce i setkání agenta změny s členem klientské organizace během oběda. O každé činnosti, která ovlivňuje program zlepšování organizace ve vztahu agent změny a klientský systém, lze říci, že je intervencí.

Existuje mnoho možných intervenčních strategií, z nichž lze vybírat. Při výběru konkrétní strategie se vychází z několika předpokladů o povaze a fungování organizací. Beckhard uvádí šest takových předpokladů:

Intervence se pohybují od těch, které jsou určeny ke zlepšení efektivity jednotlivců, přes ty, které jsou určeny k řešení týmů a skupin, meziskupinových vztahů až po celkovou organizaci. Existují intervence, které se zaměřují na otázky úkolů (co lidé dělají), a intervence, které se zaměřují na otázky procesů (jak lidé postupují). Nakonec lze intervence zhruba rozdělit podle toho, na jaký mechanismus změny kladou důraz: například na zpětnou vazbu, uvědomění si měnících se kulturních norem, interakci a komunikaci, konflikt a vzdělávání prostřednictvím nových znalostí nebo nácviku dovedností.

Jedním z nejobtížnějších úkolů, před kterými stojí agent pro změnu, je pomoci vytvořit v klientském systému bezpečné prostředí pro učení a změnu. V příznivém klimatu na sebe lidské učení navazuje a pokračuje po neomezenou dobu během života člověka. Z nového chování vznikají nová dilemata a problémy, protože spirála pokračuje vzhůru k novým úrovním. Naproti tomu v nepříznivém klimatu je učení mnohem méně jisté a v atmosféře psychického ohrožení se často zcela zastaví. Odmrazování starých způsobů může být v organizacích brzděno, protože klima vyvolává v zaměstnancích pocit, že není vhodné odhalovat skutečné pocity, i když by takové odhalení mohlo být konstruktivní. V zabrzděné atmosféře proto není k dispozici potřebná zpětná vazba. Také zkoušení nových způsobů může být považováno za riskantní, protože porušuje zavedené normy. Taková organizace může být také omezena kvůli zákonu systémů: Pokud se změní jedna část, zapojí se i ostatní. Proto je snazší udržet status quo. Hierarchická autorita, specializace, rozpětí kontroly a další charakteristiky formálních systémů také odrazují od experimentování.

Agent změny se musí zabývat všemi těmito nebezpečími a překážkami. Některé z věcí, které mu pomohou, jsou:

Několik příkladů intervencí zahrnuje budování týmu, koučování, intervence pro velké skupiny, mentoring, hodnocení výkonu, snižování počtu zaměstnanců, TQM a rozvoj vedení.

Architektura – Chování – Obvinění – Vyhoření – Kapitál – Charakteristika – Graf – Občanské chování – Klima – Závazek – Komunikace – Komplexnost – Konfigurace – Závazek – Konflikt – Krize – Kultura – Návrh – Vývoj – Diagnostika – Nesouhlas – Ekologie – Efektivita – Inženýrství – Etika – Oblast – Hierarchie – Identifikace – Inteligence – Spravedlnost – Učení – Životní cyklus – Mentoring – Analýza sítě – Cíle – Socializace – Vzory – Vnímaná podpora – Výkonnost – Politika – struktura – Proaktivita – Psychologie – Odolnost – Odvetné chování – Bezpečnost – Prostor – Vyprávění příběhů – Struktura – Schránka návrhů