Americký pedagog a organizační psycholog Rensis Likert (1903–1981) je známý především svým výzkumem manažerských stylů.
Vyvinul Likertovy stupnice a model spojovacího kolíku.
Rensis Likert byl zakladatelem Institutu pro sociální výzkum Michiganské univerzity a byl ředitelem od jeho založení v roce 1946 až do roku 1970, kdy odešel do důchodu a založil Rensis Likert Associates, aby konzultoval pro četné korporace. Během svého působení věnoval Rensis Likert zvláštní pozornost výzkumu organizací. Během šedesátých a sedmdesátých let byly jeho knihy o teorii řízení v Japonsku velmi populární a jejich dopad lze pozorovat napříč moderními japonskými organizacemi. Prováděl výzkum velkých korporací po celém světě a jeho studie přesně předpověděly následnou výkonnost korporací.
Narodil se v Cheyenne, WY v roce 1903, kde jeho otec pracoval jako inženýr u Union Pacific Railroad. Po vyučení inženýrem pracoval jako stážista u Union Pacific během povodňové stávky v roce 1922. Nedostatečná komunikace mezi oběma stranami na něj udělala hluboký dojem a způsobila, že po zbytek života studoval organizace a jejich chování.
Rensis Likert získal titul B.A. ze sociologie a ekonomie na Michiganské univerzitě v roce 1926. Jeho rané základy v těchto oborech byly základem pro velkou část Likertovy práce. Oblast sociologie ve dvacátých letech byla vysoce experimentální a zahrnovala mnoho aspektů moderní psychologie. V roce 1932 získal titul Ph.D. na Kolumbijské univerzitě. Pro svou diplomovou práci Likert vytvořil průzkumnou stupnici (Likertovy stupnice) jako prostředek k měření postojů, ukazující, že zachycuje více informací než konkurenční metody. Likertovy stupnice 1-5 se nakonec staly Likertovým nejznámějším dílem.
Ústřední aspekty jeho teorií
Dozor soustředěný na zaměstnance je produktivnější než dozor soustředěný na práci. Jinými slovy, čím více je práce pod dohledem, tím jsou lidé méně produktivní.
V šedesátých letech vyvinul Likert čtyři systémy řízení, které popisovaly vztah, zapojení a role mezi managementem a podřízenými v průmyslovém prostředí. Čtyři systémy jsou výsledkem studie, kterou provedl s vysoce produktivními nadřízenými a jejich týmovými členy Americké pojišťovny. Později spolu s Jane G. Likertovou přepracovali systémy tak, aby se vztahovaly na vzdělávací prostředí. Jejich přepracování bylo původně zamýšleno jako upřesnění rolí ředitelů, studentů a učitelů; nakonec byli zahrnuti další jedinci v akademické sféře, jako například superintendenti, administrátoři a rodiče (Hall, 1972).
(Následující popisy jsou z learnmanagement2.com)
Výbušný autoritativní systém (I)
V tomto typu systému řízení je úkolem zaměstnanců/podřízených řídit se rozhodnutími vedoucích pracovníků a osob s vyšším postavením, než mají oni v organizaci. Podřízení se nepodílejí na rozhodování. Organizaci jde pouze o dokončení práce. Organizace využije strachu a hrozeb, aby zajistila, že zaměstnanci pracovní sadu dokončí. Nejde o týmovou práci.
Benevolentní autoritativní systém (II)
Stejně jako ve vykořisťovatelském autoritativním systému rozhodují lidé na vrcholu organizace a vedení. Zaměstnanci jsou však motivováni spíše odměnami (za jejich přínos) než strachem a hrozbami. Informace mohou proudit od podřízených k manažerům, ale omezují se na „to, co chce vedení slyšet“.
Poradní systém (III)
V tomto typu systému řízení jsou podřízení motivováni odměnami a mírou zapojení do rozhodovacího procesu. Vedení bude konstruktivně využívat nápady a názory svých podřízených. Zapojení je však neúplné a hlavní rozhodnutí stále činí vrcholné vedení. Od podřízených k vedení proudí větší tok informací (než v benevolentním autoritativním systému). I když informace od podřízeného k vedoucímu jsou neúplné a eufemistické.
Participativní (skupinový) systém (IV)
Vedení má naprostou důvěru ve své podřízené/zaměstnance. Spousta komunikace a podřízení jsou plně zapojeni do rozhodovacího procesu. Podřízení pohodlně vyjadřují své názory a existuje spousta týmové práce. Týmy jsou propojeny lidmi, kteří jsou členy více než jednoho týmu. Likert nazývá lidi ve více než jedné skupině „spojovacími špendlíky“. Zaměstnanci v celé organizaci cítí odpovědnost za dosažení cílů organizace. Tato odpovědnost je motivační zejména proto, že podřízeným jsou nabízeny ekonomické odměny za dosažení organizačních cílů, na jejichž stanovení se podíleli.
(výše uvedené popisy jsou z learnmanagement2.com)
„Čtyři systémy poskytují východisko pro teorii řízení, v níž proměnné obsažené v systémech jsou konceptualizovány jako náhodné proměnné, které svým vlivem na zasahující organizační proměnné [loajalita, postoje, motivace atd.]ovlivňují proměnné konečných výsledků organizačního úspěchu, měřené takovými věcmi, jako je produktivita, náklady a výdělek,“ (Brewer, 1968). Systém IV je považován za nejproduktivnější a nejideálnější v pracovním prostředí. V kombinaci s dobrým řízením a dosažitelnými cíli bylo prokázáno, že tento systém vede k větší loajalitě, lepší produkci, vyšší motivaci a většímu zisku než ostatní systémy (Effrat, 1968).