V první fázi probíhá formování týmu. Tým se setkává a dozvídá se o příležitosti, výzvách, shodne se na cílech a začíná řešit úkoly. Členové týmu se většinou chovají zcela nezávisle. Mohou být motivováni, ale obvykle nejsou o problémech a cílech týmu dostatečně informováni. Členové týmu se obvykle chovají co nejlépe, ale velmi se soustředí na sebe. Vyspělí členové týmu začínají modelovat vhodné chování i v této rané fázi. Sdílení znalostí konceptu „Týmy – Formování, Storming, Norming, Performing“ je pro tým nesmírně užitečné.
Dozorci týmu během této fáze mají tendenci být direktivní.
Každá skupina pak vstoupí do bouřlivé fáze, ve které o úvahu soupeří různé myšlenky. Tým řeší například to, jaké problémy mají skutečně řešit, jak budou fungovat nezávisle a společně a jaký model vedení přijmou. Členové týmu se navzájem otevírají a konfrontují se navzájem nápady a pohledy na věc.
V některých případech může být bouřlivá situace vyřešena rychle. V jiných tým tuto fázi nikdy neopustí. Dospělost některých členů týmu obvykle rozhoduje o tom, zda se tým z této fáze někdy odstěhuje. V opačném případě se mohou zralí členové týmu začít bránit nebo se chovat rušivě, aby ukázali, kolik toho vědí, a přesvědčili ostatní, že jejich představy jsou správné. Někteří členové týmu se zaměří na maličkosti, aby se vyhnuli skutečným problémům.
Bouřící fáze je nezbytná pro růst týmu. Může být sporná, nepříjemná a dokonce i bolestivá pro členy týmu, kteří mají averzi ke konfliktům. Je třeba zdůraznit toleranci každého člena týmu a jeho odlišnosti. Bez tolerance a trpělivosti tým neuspěje. Tato fáze se může stát pro tým destruktivní a sníží motivaci, pokud bude umožněno vymknout se kontrole.
Dozorci týmu během této fáze mohou být přístupnější, ale stále mají tendenci být direktivní ve svých pokynech k rozhodování a profesionálnímu chování.
V určitém okamžiku může tým vstoupit do fáze vytváření norem. Členové týmu si navzájem přizpůsobují své chování, protože si vytvářejí pracovní návyky, díky kterým se týmová práce zdá přirozenější a plynulejší. Členové týmu často procházejí touto fází tak, že se dohodnou na pravidlech, hodnotách, profesionálním chování, sdílených metodách, pracovních nástrojích a dokonce i na tabu. Během této fáze si členové týmu začnou navzájem důvěřovat. Motivace se zvyšuje s tím, jak se tým více seznamuje s projektem.
Týmy v této fázi mohou ztratit kreativitu, pokud se normovací chování stane příliš silným a začne potlačovat zdravý nesouhlas a tým začne projevovat skupinové myšlení.
Dozorci týmu v této fázi bývají více participativní než v dřívějších fázích. Lze očekávat, že členové týmu převezmou větší odpovědnost za rozhodování a za své profesionální chování.
Některé týmy se dostanou do výkonnostní fáze. Tyto vysoce výkonné týmy jsou schopny fungovat jako jednotka, protože hledají způsoby, jak práci zvládnout hladce a efektivně bez nevhodného konfliktu nebo nutnosti vnějšího dohledu. Členové týmu se stali vzájemně závislými. Tou dobou už jsou motivovaní a znalí. Členové týmu jsou nyní kompetentní, samostatní a schopni zvládnout rozhodovací proces bez dohledu. Odmítnutí se očekává a povoluje, pokud se uskutečňuje prostředky přijatelnými pro tým.
Dohlížitelé týmu jsou v této fázi téměř vždy participativní. Tým učiní většinu potřebných rozhodnutí.
I ty nejvýkonnější týmy se za určitých okolností vrátí do dřívějších fází. Mnoho dlouholetých týmů projde těmito cykly mnohokrát, jak reagují na měnící se okolnosti. Například změna ve vedení může způsobit, že se tým vrátí k bouřlivým změnám, protože noví lidé zpochybňují stávající normy a dynamiku týmu.
Odklad a transformace
Tuckman později přidal pátou fázi, odročení, která zahrnuje dokončení úkolu a rozpad týmu. Jiní to nazývají fází smutku.
Tým, který vydrží, může přejít do transformační fáze úspěchu. Transformační řízení může díky synergii přinést velké změny ve výkonnosti a je považováno za dalekosáhlejší než transakční řízení.