Úvod do průmyslové a organizační psychologie

Průmyslová a organizační psychologie (také známá jako I-O psychologie nebo psychologie práce) je vědecké studium zaměstnanců, pracovišť a organizací. Průmysloví a organizační psychologové přispívají k úspěchu organizace tím, že zlepšují výkonnost, spokojenost a pohodu jejích zaměstnanců. I-O psycholog provádí výzkum chování a postojů zaměstnanců a toho, jak je lze zlepšit pomocí postupů přijímání zaměstnanců, školicích programů, zpětné vazby a systémů řízení. I-O psychologové také pomáhají organizacím přecházet mezi obdobími změn a rozvoje. Průmyslová a organizační psychologie souvisí s organizačním chováním a lidským kapitálem.

Aplikovaná věda, I-O psychologie je zastoupena divizí 14 Americké psychologické asociace, formálně známé jako Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP).

Ve Velké Británii je I-O psychologie známá jako Occupational Psychology a je reprezentována Division of Occupational Psychology v rámci Britské psychologické společnosti.

V klasických přehledech oboru definuje Guion (1965) psychologii I-O jako „vědecké studium vztahu člověka a světa práce: … v procesu obživy“ (s. 817). Blum & Naylor (1968) ji definuje jako „jednoduše aplikaci nebo rozšíření psychologických faktů a principů na problémy týkající se lidských bytostí působících v kontextu byznysu a průmyslu“ (s. 4).

Oblasti výzkumu a praxe I-O psychologů zahrnují mimo jiné následující:

Formální akademická příprava na amerických akreditovaných institucích může být pro jednotlivce, který absolvuje univerzitu s titulem B.A., M.A., Ph.D., nebo Psy.D. v oboru průmyslové a organizační psychologie, zaměřena buď na vědeckou stránku pro ty, kteří se chtějí věnovat výzkumu nebo univerzitní výuce jako kariéře, nebo se soustředili na praktikující systém, který je vhodný pro jednotlivce, jejichž hlavním kariérním cílem není akademická výuka nebo vědecký výzkum. Druhý jmenovaný je dobrým jmenováním pro jednotlivce, kteří dávají přednost praktické aplikaci vědecké teorie vyvinuté v akademické sféře.

Odborná způsobilost I-O psychologů jim umožňuje využívat vědecké principy a návrhy založené na výzkumu k vytváření nových poznatků a aplikací pro zlepšování organizací. Ti jsou často v roli zaměstnavatele nebo alespoň v roli blízkých poradců nebo ovlivnitelů systémů zaměstnavatelů v mnoha průmyslových odvětvích a odvětvích ekonomiky.

Historický vývoj psychologie I-O měl paralelní vývoj ve Spojených státech a dalších zemích, například v Británii, Austrálii, Německu, Nizozemsku a východoevropských zemích, například v Rumunsku. Mnoho cizích zemí však nemá publikovaný anglicky psaný popis svého vývoje psychologie I-O. Kořeny psychologie I-O sahají téměř až k počátku psychologie jako vědy, kdy Wilhelm Wundt založil v roce 1876 v německém Lipsku jednu z prvních psychologických laboratoří. V polovině 80. let 19. století Wundt vyškolil dva psychology, kteří měli zásadní vliv na případný vznik psychologie I-O: Huga Munsterberga a Jamese McKeena Cattela. Místo toho, aby pohlížel na rozdíly jako na „chyby“, byl Cattell jedním z prvních, kdo si uvědomil důležitost těchto rozdílů mezi jednotlivci jako způsobu předvídání a lepšího pochopení jejich chování. Walter Dill Scott, který byl Cattellovým současníkem, byl v roce 1919 zvolen prezidentem Americké psychologické asociace (APA), byl pravděpodobně nejvýznamnějším I-O psychologem své doby. Scott spolu s Walterem Van Dykem Binghamem pracovali v Carnegieho institutu na vývoji metod pro výběr a školení prodejního personálu „Průmyslová“ stránka I-O psychologie má svůj historický původ ve výzkumu individuálních rozdílů, hodnocení a předvídání pracovního výkonu.Tato větev vykrystalizovala během první světové války v reakci na potřebu rychle přidělovat nové vojáky na služební místa. Scott a Bingham se dobrovolně nabídli, že pomohou s testováním a umístěním více než milionu armádních rekrutů. V roce 1917 společně s dalšími prominentními psychology upravili známý inteligenční test (Stanford-Binetův test, určený pro testování jednoho jedince najednou), aby byl vhodný pro testování v masových skupinách. Tato nová testovací forma se nazývala Army Alpha. Po válce rostoucí průmyslová základna v USA dodala impuls I-O psychologii. Soukromý průmysl se rozhodl napodobit úspěšné testování armádního personálu a testování duševních schopností se brzy stalo běžnou součástí pracovního prostředí. Průmyslová psychologie začala získávat na významu, když do Spojených států v roce 1924 dorazil Elton Mayo. Mayo nebyl fascinován výkonností zaměstnanců, ale jejich emocemi a tím, jak práce může způsobit, že se zaměstnanci chovají zvláště patologicky. Tato pozorování myšlenek a emocí zaměstnanců byla studována, aby se zjistilo, jak náchylní zaměstnanci budou odolávat pokusům vedení o zvýšení produktivity a jak sympatičtí budou vůči odborovým svazům. Tyto studie jsou známé jako Hawthornovy studie. Výsledky těchto studií přinesly radikálně nové hnutí známé jako Hnutí lidských vztahů. Toto hnutí se zajímalo o složitější teorie motivace, emocionální svět pracovníka, spokojenost s prací a rozhovory s pracovníky.

Druhá světová válka přinesla nové problémy, které vedly k dalšímu rozvoji I-O Psychologie. Válka přinesla obnovený zájem o testování schopností (přesné zařazení rekrutů do těchto nových technologicky pokročilých vojenských pozic), zavedení hodnotícího centra, starost o morálku a únavu pracovníků válečného průmyslu a vojenské zpravodajství. Období po druhé světové válce bylo obdobím rozmachu průmyslu s mnoha pracovními místy, která bylo třeba obsadit, a uchazeči, kteří měli být testováni. Zajímavé však je, že když válka skončila a vojáci se vrátili zpět do práce, byl zde rostoucí trend k pracovním nepokojům s rostoucím počtem povolených a nepovolených přerušení práce pořádaných odbory a pracovníky. To způsobilo, že management rostl zájem o produktivitu práce a průzkumy postojů pracovníků se staly předmětem velkého zájmu v oboru.
Po přijetí Industrial Organizational Psychology do divize 14 Americké psychologické asociace pokračoval příliv nových testů pro výběr, produktivitu a stabilitu pracovní síly. Tento příliv pokračoval v nezmenšené míře až do schválení zákona o občanských právech z roku 1964. Oddíl, hlava VII se zabýval diskriminací v zaměstnání a požadoval, aby zaměstnavatelé zdůvodnili a prokázali relevanci pro použití testů pro výběr.

Polovina šedesátých let jako by znamenala hranici mezi „klasickým“ a „moderním“ myšlením. Během tohoto období se název změnil z pouhé průmyslové psychologie na průmyslovou a organizační psychologii. Dřívější období se zabývala pracovním chováním z individuálního pohledu, zkoumala výkonnost a postoje jednotlivých pracovníků. Přestože se jednalo o hodnotný přístup, ukázalo se, že existují i další, širší vlivy nejen na individuální, ale i na skupinové chování na pracovišti. V roce 1973 tak bylo k názvu přidáno „organizační“, aby se zdůraznila skutečnost, že když jednotlivec vstoupí do organizace (např. organizace, která ho najala), bude vystaven společnému cíli a společnému souboru operačních postupů.

I-O výzkumníci používají jak kvantitativní, tak kvalitativní výzkumné metody. Kvantitativní metody používané v I-O psychologii zahrnují jak deskriptivní statistiky, tak inferentní statistiky (např. korelace, vícenásobná regrese a analýza rozptylu). Pokročilejší statistické metody používané některými I-O psychology zahrnují logistickou regresi, multivariační analýzu rozptylu, modelování strukturálních rovnic a hierarchické lineární modelování (HLM; také známé jako víceúrovňové modelování). HLM je použitelný zejména pro výzkum týmových a organizačních vlivů na jednotlivce. I-O psychologové také používají psychometrické metody včetně metod spojených s klasickou teorií testů (CTT), teorií zobecnění a teorií odpovědí na položky (IRT). V 90. letech 20. století měl rostoucí počet empirických výzkumů v I-O psychologii vliv na aplikaci metaanalýzy, zejména v oblasti stability výzkumných zjištění napříč kontexty. Nejznámějšími metaanalytickými přístupy jsou přístupy spojené s Hunter & Schmidt, Rosenthal a Hedges & Olkin. S pomocí metaanalýzy Hunter & Schmidt pokročila myšlenku zobecnění platnosti, která naznačuje, že některé prediktory výkonu, konkrétně testy kognitivních schopností (viz zejména Hunter [1986] a Hunter & Schmidt [1996]) mají relativně stabilní a pozitivní vztah k pracovním výkonům napříč všemi zaměstnáními. I když zobecnění platnosti není nezpochybnitelné, má široké přijetí s ohledem na mnoho výběrových nástrojů (např. testy kognitivních schopností, testy pracovních znalostí, pracovní vzorky a strukturované pohovory) napříč širokou škálou zaměstnání.

I-O psychologové někdy používají kvantitativní a kvalitativní metody ve shodě. Tyto dvě metody se vzájemně nevylučují Například při sestavování behaviorálně ukotvených hodnotících stupnic (BARS) může analytik práce použít kvalitativní metody, jako jsou rozhovory o kritických incidentech a cílové skupiny ke sběru dat ovlivňujících výkonnost. Pak by analytik nechal malé a střední podniky ohodnotit tyto příklady na Likertově stupnici a vypočítat statistiky mezistupňových dohod, aby posoudil přiměřenost každé položky. Každá potenciální položka by byla dodatečně korelována s vnějším kritériem, aby bylo možné vyhodnotit její užitečnost, pokud by byla vybrána k zahrnutí do metriky BARS. Jako jednodušší příklad uvažujme rozšířené pozorování pracovníka, které by mohlo zahrnovat videozáznamy epizod výkonnosti – kvalitativní měřítko. Kvalitativní video by mohlo být snadno použito k vytvoření počtu frekvencí konkrétního chování – kvantitativního měřítka.

Analýza práce je často popisována jako základní kámen úspěšného výběru zaměstnanců a iniciativ v oblasti řízení výkonnosti. Analýza práce zahrnuje systematický sběr informací o práci. Metody analýzy práce jsou často popisovány jako náležející k jednomu ze dvou přístupů. Jeden přístup, analýza práce zaměřená na úkol, zahrnuje zkoumání povinností, úkolů a/nebo kompetencí požadovaných prací. Druhý přístup, analýza práce zaměřená na pracovníka, zahrnuje zkoumání znalostí, dovedností, schopností a dalších charakteristik (KSAO) požadovaných k úspěšnému provedení práce. Tyto dva přístupy se vzájemně nevylučují. Různé úpravy metod analýzy práce zahrnují modelování kompetencí, které zkoumá velké skupiny povinností a úkolů souvisejících se společným cílem nebo procesem, a analýzu praxe, která zkoumá způsob, jakým je práce vykonávána v zaměstnání napříč pracovními místy.

Pracovní analytické údaje jsou často shromažďovány pomocí různých kvantitativních a kvalitativních metod. Informace získané z analýzy pracovních pozic jsou pak použity k vytvoření výběrových řízení relevantních pro danou pracovní pozici, hodnocení výkonnosti a kritérií nebo vzdělávacích programů. Další využití pracovních analytických informací zahrnuje hodnocení pracovních pozic za účelem stanovení výše odměn a redesignu pracovních pozic.

Personální nábor a výběr

I-O psychologové obvykle spolupracují s HR specialisty na navrhování a) náborových procesů a b) systémů pro výběr personálu. Personální nábor je proces identifikace kvalifikovaných uchazečů v pracovní síle a jejich získání pro práci v rámci organizace. Procesy personálního náboru zahrnují vypracování oznámení o zaměstnání, umístění inzerátů, definování klíčových kvalifikací pro uchazeče a vytipování nekvalifikovaných uchazečů.

Výběr personálu je systematický proces přijímání a povyšování personálu. Systémy výběru personálu používají postupy založené na důkazech k určení nejkvalifikovanějších uchazečů. Výběr personálu zahrnuje jak nově přijaté, tak jednotlivce, kteří mohou být povýšeni zevnitř organizace. Běžné nástroje výběru zahrnují testy schopností (např. kognitivní, fyzické nebo psychomotorické), znalostní testy, testy osobnosti, strukturované pohovory, systematický sběr biografických údajů a pracovní vzorky. I-O psychologové musí vyhodnotit důkazy týkající se míry, do jaké nástroje výběru předpovídají pracovní výkon, důkazy, které se vztahují k platnosti nástrojů výběru.

Postupy pro výběr personálu jsou obvykle validovány, tj. prokázáno, že jsou relevantní pro pracovní místo, s využitím jednoho nebo více následujících typů platnosti: platnost obsahu, platnost konstrukce a/nebo platnost související s kritérii. I-O psychologové dodržují odborné standardy, jako jsou Zásady pro validaci a využití postupů pro výběr personálu Společnosti pro průmyslovou a organizační psychologii (SIOP) a standardy pro vzdělávací a psychologické testování. Jednotné pokyny Komise pro rovné pracovní příležitosti mají také vliv na vedení výběru personálu, i když byly kritizovány jako zastaralé ve srovnání se současným stavem znalostí v I-O psychologii.

I-O psychologové pomáhají nejen s výběrem a hodnocením personálu na pracovní místa, ale také s výběrem studentů pro přijetí na vysoké školy, univerzity a postgraduální a odborné školy, stejně jako s hodnocením studentských úspěchů, studentských schopností a výkonů učitelů a škol K-12. I-O psychologové stále častěji pracují pro vzdělávací hodnotící a testovací organizace a divize.

Metaanalýza výběrových metod v personální psychologii zjistila, že obecné mentální schopnosti jsou nejlepším celkovým prediktorem pracovních výkonů a tréninkových výkonů.

Hodnocení/řízení výkonnosti

Hodnocení výkonnosti nebo hodnocení výkonnosti je proces měření pracovního chování a výsledků jednotlivce nebo skupiny v porovnání s očekáváními dané práce. Hodnocení výkonnosti se často používá při rozhodování o povýšení a odměňování, pomáhá navrhovat a ověřovat postupy pro výběr zaměstnanců a pro řízení výkonnosti. Řízení výkonnosti je proces poskytování zpětné vazby o výkonnosti v poměru k očekáváním a informacím o zlepšování (např. koučování, mentoring). Řízení výkonnosti může také zahrnovat dokumentování a sledování informací o výkonnosti pro účely hodnocení na úrovni organizace.

I-O psycholog by obvykle používal informace z analýzy práce k určení výkonnostních dimenzí práce a poté by sestavil hodnotící stupnici, která by popisovala každou úroveň výkonu pro danou práci. Často by I-O psycholog byl zodpovědný za školení organizačního personálu, jak používat nástroj pro hodnocení výkonu, včetně způsobů, jak minimalizovat zkreslení při používání hodnotící stupnice a jak poskytovat efektivní zpětnou vazbu o výkonu. Kromě toho může I-O psycholog konzultovat s organizací způsoby, jak využít informace o hodnocení výkonu pro širší iniciativy v oblasti řízení výkonu.

Doporučujeme:  David Hartley (filozof)

Individuální hodnocení a psychometrika

Individuální hodnocení zahrnuje měření individuálních rozdílů. I-O psychologové provádějí individuální hodnocení, aby vyhodnotili rozdíly mezi uchazeči o zaměstnání i rozdíly mezi zaměstnanci. Měřené konstrukty se týkají pracovních výkonů. U uchazečů o zaměstnání je individuální hodnocení často součástí procesu výběru personálu. Tato hodnocení mohou zahrnovat písemné testy, fyzické testy, psychomotorické testy, osobnostní testy, pracovní vzorky a hodnotící centra.

Psychometrie je věda o měření psychologických proměnných, jako jsou znalosti, dovednosti a schopnosti. I-O psychologové jsou obecně dobře vyškoleni v psychometrické psychologii.

Odměňování a náhrady

Odškodnění zahrnuje mzdu nebo plat, bonusy, důchodové/důchodové příspěvky a požitky, které mohou být převedeny na hotovost nebo nahradit životní náklady. I-O psychologové mohou být požádáni, aby provedli hodnocení zaměstnání za účelem stanovení výše a rozsahu odškodnění. I-O psychologové mohou také sloužit jako znalci v případech platové diskriminace, kdy jsou tvrzeny rozdíly v odměňování za podobnou práci.

Hodnocení školení a školení

Školení je systematické získávání dovedností, konceptů nebo postojů, které vedou ke zlepšení výkonnosti v jiném prostředí. Většina lidí přijatých na pracovní místo se ještě neorientuje ve všech úkolech, které jsou nutné k efektivnímu výkonu práce. Důkazy naznačují, že školení je efektivní a že se tyto výdaje na školení vyplácejí ve smyslu vyšších čistých tržeb a hrubé odborné způsobilosti na zaměstnance. Školení může být prospěšné pro organizaci i pro zaměstnance ve smyslu zvýšení jejich hodnoty pro organizaci i jejich zaměstnatelnosti na širším trhu. Mnoho organizací využívá školení a rozvoj jako způsob, jak přilákat a udržet své nejúspěšnější zaměstnance.

Podobně jako u řízení výkonnosti (viz výše) by I-O psycholog použil analýzu práce v souladu s principy instruktážního návrhu k vytvoření efektivního vzdělávacího programu. Vzdělávací program bude pravděpodobně obsahovat souhrnné hodnocení na svém závěru, aby bylo zajištěno, že účastníci splnili vzdělávací cíle a mohou vykonávat cílové pracovní úkoly na přijatelné úrovni. Vzdělávací programy často obsahují formativní hodnocení, aby bylo možné posoudit dopad školení v průběhu školení. Formativní hodnocení mohou být použita k nalezení problémů ve vzdělávacích postupech a pomoci I-O psychologům provést nápravné úpravy v průběhu školení.

Proto je u každého školicího programu klíčové stanovit cíle školení.
Schultz & Schultz (2010) uvádí, že hodnocení potřeb je analýza firemních a individuálních cílů realizovaných před navržením školicího programu. Příklady hodnocení potřeb jsou založeny na organizační, úkolové a pracovní analýze prováděné pomocí analýz práce kritické incidenty, hodnocení výkonnosti a techniky sebehodnocení.(p164)

Ale s každým tréninkem jsou vždy problémy, kterým člověk čelí. Výzvy, kterým I-O psychologové čelí:(p185)

Motivace na pracovišti

Pracovní motivace „je soubor energetických sil, které vznikají jak uvnitř, tak i mimo individuální bytí, aby iniciovaly pracovní chování a určovaly jeho formu, směr, intenzitu a trvání“ Pochopení toho, co motivuje zaměstnance organizace, je pro studium I-O psychologie stěžejní. Motivace je vnitřní dispozice člověka zabývat se přístupem pozitivních pobídek a vyhýbat se negativním pobídkám. K tomu je motivací očekávaná odměna nebo averzivní událost dostupná v prostředí. Zatímco motivace může být často použita jako nástroj k předvídání chování, mezi jednotlivci se velmi liší a musí být často kombinována se schopnostmi a faktory prostředí, aby skutečně ovlivnila chování a výkon. Vzhledem k roli motivace při ovlivňování chování a výkonu na pracovišti je pro organizace klíčové pochopit a strukturovat pracovní prostředí, aby podpořily produktivní chování a odradily ty neproduktivní.

Organizační kultura může být popsána jako soubor předpokladů sdílených jednotlivci v organizaci, která řídí interpretaci a jednání definováním vhodného chování pro různé situace. Existují tři úrovně organizační kultury: artefakty, sdílené hodnoty a základní přesvědčení a předpoklady. Artefakty zahrnují fyzické složky organizace, které předávají kulturní význam. Sdílené hodnoty jsou preference jednotlivců týkající se určitých aspektů kultury organizace (např. loajalita, zákaznický servis). Základní přesvědčení a předpoklady zahrnují dojmy jednotlivců o důvěryhodnosti a podpoře organizace a jsou často hluboce zakořeněny v kultuře organizace.

Kromě celkové kultury mají organizace také subkultury. Příklady subkultur zahrnují firemní kulturu, kulturu oddělení, místní kulturu a kulturu související s otázkami. I když neexistuje jediný „typ“ organizační kultury, někteří badatelé vyvinuli modely popisující různé organizační kultury.

Bylo prokázáno, že organizační kultura má vliv na důležité organizační výsledky, jako je výkonnost, přitažlivost, nábor, udržení zaměstnanců, spokojenost zaměstnanců a pohoda zaměstnanců. Organizace s adaptivní kulturou mají také tendenci podávat lepší výkony než organizace s neadaptivní kulturou.

Skupinové chování je interakce mezi jednotlivci kolektivu a procesy, jako jsou názory, postoje, růst, smyčky zpětné vazby a adaptace, které vznikají a mění se v důsledku této interakce. Interakce slouží k naplnění určité potřeby uspokojení jednotlivce, který je součástí kolektivu a pomáhá poskytnout základ pro jeho interakci s konkrétními členy skupiny.

Specifickou oblastí výzkumu skupinového chování je dynamika týmů. Efektivita týmů odkazuje na systém, jak přimět lidi ve firmě nebo instituci, aby efektivně spolupracovali. Myšlenka týmové efektivity spočívá v tom, že skupina lidí, kteří pracují společně, může dosáhnout mnohem více, než kdyby jednotlivci v týmu pracovali na vlastní pěst.

O složení týmů se zpočátku rozhoduje při výběru jednotlivých přispěvatelů, kteří mají být přiděleni do konkrétních týmů, a má přímý vliv na výslednou efektivitu těchto týmů. Aspekty složení týmu, které by měly být zváženy během výběru týmu, zahrnují člena týmu: znalosti, dovednosti a schopnosti (KSAs), osobnosti a postoje.

Jak již bylo uvedeno dříve, jedním z důvodů, proč organizace podporují využívání týmů, je očekávání, že budou dosaženy kvalitnější výsledky. Pro dosažení těchto typů výsledků jsou vysoce kvalifikovaní členové efektivnější než týmy sestavené kolem členů s menšími dovednostmi a týmy, které zahrnují různorodost dovedností, zlepšily týmovou výkonnost (Guzzo & Shea, 1992). Navíc bylo prokázáno, že zvýšené průměrné kognitivní schopnosti členů týmu soustavně korelují se zvýšenou efektivitou pracovních skupin (Sundstrom et al., 2000). Proto by organizace měly usilovat o přidělování týmů s členy týmu, kteří mají směs KSAs. Týmy, které jsou složeny z členů, kteří mají stejné KSAs, se mohou ukázat jako neefektivní při plnění týmových cílů bez ohledu na to, jak talentovaní jsou jednotliví členové.

Osobnosti a postoje jednotlivců, kteří jsou vybráni jako členové týmu, jsou dalšími aspekty, které by měly být vzaty v úvahu při sestavování týmů, protože tyto individuální rysy byly shledány dobrými ukazateli týmové efektivity. Například byl prokázán pozitivní vztah mezi vlastnostmi příjemnosti a svědomitosti na úrovni týmu a týmovým výkonem (Van Vianen & De Dreu, 2001). Rozdílné osobnosti jednotlivých členů týmu mohou negativně ovlivnit týmové klima, protože členové se mohou střetnout a snížit týmový výkon (Barrick, et al., 1998).

Zásadní otázkou při návrhu týmových úkolů je, zda je úkol pro tým vůbec vhodný. Úkoly, které vyžadují převážně nezávislou práci, je nejlépe přenechat jednotlivcům a týmové úkoly by měly zahrnovat ty úkoly, které spočívají především ve vzájemně závislé práci. Pokud je daný úkol pro tým vhodný, může návrh úkolů hrát klíčovou roli v týmové efektivitě (Sundstrom, et al., 2000).

S navrhováním různých úkolů souvisí i způsob implementace úkolů samotných. Pro některé členy týmu může být například náročné zkřížit trénink s ostatními členy týmu, kteří mají oborové znalosti v oblastech, které neznají. Při využití tohoto přístupu pravděpodobně vznikne větší motivace pro obě strany, protože odborník se stává mentorem a trenérem a člen týmu pro zkřížené tréninky považuje učení se novým úkolům za zajímavou změnu tempa. Takové rozšíření týmového přidělování úkolů může zvýšit efektivitu týmů a vyžaduje, aby týmy trávily větší množství času diskusemi a plánováním strategií a přístupů k plnění zadaných úkolů (Hackman, et al., 1976).

Organizační systémy odměn jsou hnací silou pro posílení a posílení úsilí jednotlivých členů týmu, které přispívá k dosažení kolektivních týmových cílů (Luthans & Kreitner, 1985). Jinými slovy, odměny, které jsou poskytovány jednotlivým členům týmu, by měly být podmíněny výkonem celého týmu (Sundstrom, et al., 1990).

Ke splnění tohoto cíle je zapotřebí několik designových prvků systémů organizačních odměn. Prvním prvkem pro návrh systémů odměn je koncepce, že aby bylo kolektivní hodnocení vhodné pro jednotlivé členy týmu, musí být úkoly skupiny vysoce vzájemně závislé. Pokud tomu tak není, je individuální hodnocení vhodnější než týmové hodnocení (Wageman & Baker, 1997). Druhým designovým prvkem je kompatibilita mezi systémy odměn na individuální úrovni a systémy odměn na úrovni týmu (DeMatteo, Eby, & Sundstrom, 1998). Bylo by například nespravedlivé odměňovat celý tým za dobře odvedenou práci, pokud by velkou většinu práce odvedl pouze jeden člen týmu. Tento člen týmu by s největší pravděpodobností pohlížel na týmy a týmovou práci negativně a v budoucnu by se nechtěl podílet na týmovém nastavení. Posledním designovým prvkem je vytvoření organizační kultury, která podporuje a odměňuje zaměstnance, kteří věří v hodnotu týmové práce a kteří si udržují pozitivní duševní postoj k týmovým odměnám (Haines and Taggar, 2006).

Bylo prokázáno, že cíle pro jednotlivé přispěvatele jsou motivující, pokud obsahují tři prvky: (1) obtížnost, (2) akceptace a (3) specifičnost (Lock & Latham, 1990). V týmovém nastavení souvisí obtížnost se skupinovým přesvědčením, že tým dokáže splnit úkoly potřebné ke splnění zadaného cíle (Whitney, 1994). Toto přesvědčení (kolektivní účinnost) je poněkud neintuitivní, ale spočívá na vnímání členů týmu, že se nyní považují za schopnější než ostatní členové organizace, kteří nebyli vybráni k plnění takto obtížných cílů. To zase může vést k vyšší úrovni výkonnosti. Přijímání cílů a specifičnost je také aplikovatelné na týmové nastavení. Když se členové týmu jednotlivě i kolektivně zavážou k týmovým cílům, zvyšuje se týmová efektivita a je funkcí zvýšeného podpůrného týmového chování (Aube & Rousseau, 2005).

Pokud jde o nastavení týmu, je také důležité mít na paměti souhru mezi cíli jednotlivých přispěvatelů, kteří se na týmech podílejí, a cíli týmů samotných. Výběr týmových cílů musí být prováděn v koordinaci s výběrem cílů pro jednotlivce. Jednotlivé cíle musí být v souladu s týmovými cíli (nebo vůbec neexistují), aby byly účinné (Mitchell & Silver, 1990). Například profesionální hráč míče, který si vede dobře ve svém sportu, je individuálně odměněn za vynikající výkon. Tento individuální výkon obecně přispívá ke zlepšení týmových výkonů, které mohou následně vést k týmovému uznání, jako je například mistrovství ligy.

Spokojenost s prací a závazek

Spokojenost s prací odráží celkové hodnocení práce zaměstnance, zejména jeho emocí, chování a postojů k jeho pracovním zkušenostem. Je to jedno z nejvíce zkoumaných témat v průmyslově-organizační psychologii s několika tisíci publikovanými studiemi. Spokojenost s prací má teoretickou i praktickou užitečnost pro obor psychologie a byla spojena s důležitými pracovními výsledky včetně attitudinálních proměnných, absentérství, fluktuace zaměstnanců a pracovních výkonů. Spokojenost s prací například silně koreluje s attitudinálními proměnnými, jako je zapojení do práce, organizační nasazení, pracovní napětí, frustrace a pocity úzkosti. Spokojenost s prací má také slabou korelaci s absentérským chováním zaměstnance a fluktuací z organizace se zaměstnanci, u nichž je větší pravděpodobnost, že práci nestihnou nebo si najdou jinou práci, pokud nejsou spokojeni. Výzkum konečně zjistil, že i když existuje pozitivní vztah mezi spokojeností s prací a výkonem, je moderován využitím odměn v organizaci a silou postojů zaměstnance k jeho práci.

Produktivní chování je definováno jako chování zaměstnanců, které pozitivně přispívá k cílům a cílům organizace. Když zaměstnanec nastupuje do nového zaměstnání, nastává přechodné období, během kterého nepřispívá organizaci pozitivně. K úspěšnému přechodu z pozice outsidera na plnohodnotného člena organizace potřebuje zaměstnanec obvykle odbornou přípravu týkající se zaměstnání a také obecnější informace o kultuře organizace. Z finančního hlediska představuje produktivní chování bod, kdy organizace začíná dosahovat určité návratnosti investice do nového zaměstnance. Průmyslově-organizační psychologové se obvykle více zaměřují na produktivní chování než na prostý výkon práce nebo úkolu, a to kvůli schopnosti započítat kromě výkonu v roli i výkon v dalších rolích. Zatímco výkon v roli manažerům nebo výzkumníkům říká, jak dobře zaměstnanec plní požadované technické aspekty práce, výkon v roli navíc zahrnuje chování, které není nutně vyžadováno jako součást práce, ale přesto přispívá k organizační efektivitě. Zohledněním výkonu v roli i výkonu v roli navíc jsou průmyslově-organizační psychologové schopni posoudit efektivitu zaměstnanců (jak dobře dělají to, k čemu byli najati), efektivitu (jejich relativní výstupy k relativním vstupům) a jejich produktivitu (jak moc pomáhají organizaci dosáhnout jejích cílů). Jex & Britt nastiňují tři různé formy produktivního chování, které průmyslově-organizační psychologové v organizacích často hodnotí: výkon práce, chování organizačního občanství a inovace.

Doporučujeme:  Nadledvinky

Pracovní výkonnost představuje chování, které zaměstnanci v práci uplatňují a které přispívá k dosažení organizačních cílů. Toto chování je organizací formálně hodnoceno jako součást odpovědnosti zaměstnance. Pro pochopení a konečné předvídání pracovního výkonu je důležité být při definování tohoto pojmu přesný. Pracovní výkonnost je o chování, které je v moci zaměstnance, a ne o výsledcích (efektivita), nákladech spojených s dosažením výsledků (produktivita), výsledcích, kterých lze dosáhnout v určitém časovém období (efektivita), nebo hodnotě, kterou organizace přisuzuje dané úrovni výkonnosti, efektivitě, produktivitě nebo efektivitě (užitečnost).

Rozhodující faktory pracovní výkonnosti se skládají z faktorů, které mají co do činění s jednotlivým pracovníkem, jakož i z faktorů prostředí na pracovišti. Podle Campbellova modelu určujících faktorů pracovní výkonnosti je pracovní výkonnost výsledkem interakce mezi deklarativními znalostmi (znalost faktů nebo věcí), procesními znalostmi (znalost toho, co je třeba udělat a jak to udělat) a motivací (reflektující volbu zaměstnance, zda vynaložit úsilí, míru úsilí vynaložit a zda setrvat na zvolené úrovni úsilí). Souhra mezi těmito faktory ukazuje, že zaměstnanec může mít například nízkou úroveň deklarativních znalostí, ale stále může mít vysokou úroveň výkonnosti, pokud má zaměstnanec vysokou úroveň procesních znalostí a motivace.

Bez ohledu na pracovní místo vystupují jako prediktory výkonnosti tři determinanty: 1) obecné mentální schopnosti (zejména u zaměstnání s vyšší složitostí); 2) pracovní zkušenosti (i když existuje zákon snižující se návratnosti); a 3) osobnostní rys svědomitosti (lidé, kteří jsou spolehliví a orientovaní na úspěchy, kteří dobře plánují). Zdá se, že tyto determinanty ovlivňují výkonnost do značné míry prostřednictvím získávání a využívání pracovních znalostí a motivace k tomu, aby se jim dařilo. Rozšiřující se oblast výzkumu v oblasti determinantů pracovní výkonnosti dále zahrnuje emoční inteligenci.

Někteří i/o psychologové se zajímají o pracovní stres. Výzkum pracovního stresu a pracovního výkonu ukazuje na složitý vztah, který je v rozporu se známým vztahem s obráceným U, který se datuje od Yerkese a Dodsona.

Organizační občanství

Výzkumníci upravili, rozpracovali nebo jinak změnili pět kategorií Orgánů (1988), ale dodnes jsou populární. Kategorie a jejich popisy jsou následující:

OCB jsou také kategorizovány pomocí jiných metod. Například Williams a Anderson kategorizují OCB podle jejich zamýšleného cíle a dělí je na ty, které jsou zaměřeny na jednotlivce („OCBI“), supervizory („OCBS“), a na ty, které jsou zaměřeny na organizaci jako celek („OCBO“). Vigoda-Gadot dále používá podkategorii OCB nazývanou CCB neboli „povinné OCB“, která se používá k popisu OCB, které jsou prováděny pod vlivem nátlaku nebo nátlaku vrstevníků spíše než z dobré vůle. Tato teorie vychází z debat o důvodech pro provádění OCB a o tom, zda jsou či nejsou skutečně dobrovolné povahy.

Společnost Jex & Britt nabízí tři vysvětlení, proč se zaměstnanci zapojují do chování v rámci organizačního občanství. Jedno se týká pozitivního ovlivnění; například celková pozitivní nálada má tendenci měnit frekvenci pomáhajícího chování na vyšší míru. Tato teorie vychází z historie mnoha studií, které naznačují, že pozitivní nálada zvyšuje frekvenci pomáhajícího a prosociálního chování.

Druhým vysvětlením, které vychází z teorie ekvity, je, že zaměstnanci opětují spravedlivé zacházení, kterého se jim od organizace dostalo. Výzkumníci zabývající se teorií ekvity zjistili, že určité formy spravedlnosti nebo spravedlnosti předpovídají OCB lépe než jiné. Například Jex & Britt zmiňují výzkum, který naznačuje, že interaktivní spravedlnost je lepším prediktorem než procesní spravedlnost, která je zase lepším prediktorem než distribuční spravedlnost.

Třetí vysvětlení, které Jex & Britt nabízí, je, že na jedné straně někteří zaměstnanci drží osobní hodnoty, které mají tendenci zkreslovat jejich chování pozitivně, aby se mohli podílet na aktivitách organizačního občanství. Na druhé straně interpretace výsledků výzkumu Jex & Britt naznačuje, že ostatní zaměstnanci budou mít tendenci vykonávat chování organizačního občanství pouze proto, aby ovlivnili to, jak jsou vnímáni v rámci organizace, ne proto, že to odráží jejich osobně zastávané hodnoty. I když toto chování není formálně součástí popisu práce, jeho vykonávání může určitě ovlivnit hodnocení výkonu. Na rozdíl od tohoto názoru, někteří I-O psychologové věří, že zaměstnanci se zapojují do OCB jako forma „řízení dojmu“, což je termín zavedený Ervingem Goffmanem v jeho knize Prezentace sebe sama v každodenním životě z roku 1959. Goffman definuje řízení dojmu jako „způsob, jakým se jednotlivec … prezentuje a svou aktivitu ostatním, způsoby, kterými vede a kontroluje dojem, který z něj vytvářejí, a druhy věcí, které může a nemusí dělat, zatímco udržuje svůj výkon před nimi.“ Výzkumníci jako Bolino vyslovili hypotézu, že akt vykonávání OCB se nedělá z dobré vůle, pozitivního vlivu atd., ale místo toho jako způsob, jak být zpozorován nadřízenými a vypadat dobře v očích ostatních. Klíčový rozdíl mezi tímto názorem a těmi, které zmiňuje Jex & Britt, je ten, že zamýšleným příjemcem chování je jednotlivec, který se do něj zapojuje, spíše než jiný jednotlivec, organizace nebo nadřízený.

S tímto výzkumem, proč se zaměstnanci zapojují do OCB, přichází debata mezi I-O psychology o dobrovolné nebo nedobrovolné povaze zapojování se do OCB. Mnoho výzkumníků, včetně „otce výzkumu OCB“, Dennise Organa konzistentně vykresluje OCB jako dobrovolné chování, které se dělá na základě uvážení jednotlivce. Nicméně v poslední době výzkumníci upozorňují na potenciální skryté příčiny OCB, včetně společenského tlaku, nátlaku a dalších vnějších sil. Například Eran Vigoda-Gadot naznačuje, že některé, ale ne všechny, OCB mohou být prováděny dobrovolně z dobré vůle, ale mnohé mohou být více nedobrovolné povahy a „mohou vzniknout z nátlakových manažerských strategií nebo nátlakového společenského tlaku mocných vrstevníků“. Jak již bylo zmíněno, Vigoda-Gadot zařazuje toto chování do samostatné kategorie OCB jako „povinné OCB“ nebo CCB, které podle něj jsou formou „nekalého dohledu“ a povedou k horšímu organizačnímu výkonu, podobnému tomu, co bylo zaznamenáno v jiných výzkumech o nekalém dohledu a nátlakovém přesvědčování.

Průmysloví a organizační psychologové považují Inovace častěji za proměnnou menšího významu a často za kontraproduktivní proměnnou, kterou je třeba zahrnout do hodnocení pracovních výkonů, pokud je irelevantní pro hlavní pracovní funkce, pro které dané pracovní místo existuje. Průmysloví a organizační psychologové nicméně vidí hodnotu této proměnné tam, kde by její zvážení, pokud by byla zpochybněna její spolehlivost a platnost, dosáhlo statisticky významné pravděpodobnosti, že její výsledky nejsou dílem náhody a že ji lze spolehlivě replikovat se statisticky významným poměrem spolehlivosti, a to by byl soud, který by vznesl otázku ohledně jejího testování spolehlivosti a platnosti, průmyslový a organizační psycholog stojící za jejím využitím by byl schopen ji obhájit před soudem s vírou, že před takovým soudem bude stát jako spolehlivá a platná.

S ohledem na výše uvedené je Inovace často považována za formu produktivního chování, které zaměstnanci vykazují, když přijdou s neotřelými nápady, které podporují cíle organizace. Inovace je forma produktivního chování, které zaměstnanci vykazují, když přijdou s neotřelými nápady, které podporují cíle organizace. Tato sekce se bude zabývat třemi tématy zájmu: výzkumem inovací; charakteristikami jednotlivce, který může předpovídat inovace; a tím, jak mohou být organizace strukturovány, aby podporovaly inovace. Podle společnosti Jex & Britt lze individuální a organizační výzkum rozdělit do čtyř unikátních výzkumných středisek.

Jak je uvedeno výše, první zaměření se zaměřuje specificky na nalezení určitých vlastností jedince, které mohou vést k inovaci, proto je třeba se ptát: „Existují kvantifikovatelné prediktory, že jedinec bude inovativní?“ Výzkum ukazuje, že pokud jsou přítomny různé dovednosti, znalosti a schopnosti, pak jedinec bude více náchylný k inovaci. Tyto vlastnosti jsou obecně spojeny s tvořivostí. Stručný přehled těchto vlastností je uveden níže.

Podle Amerického Centra produktivity a kvality („APQC“) existují základní principy, které může organizace rozvíjet, aby podporovala a odměňovala inovace.

V diskusi o inovacích pro zprávu Best-Practice expertka APQC Knowledge Management Kimberly Lopez uvedla: „Vyžaduje to spojení kreativity v rámci podnikových procesů, aby se dobré nápady staly pro firmu hodnotnými … Podpora kreativního prostředí vyžaduje, aby inovace byly uznávány, pěstovány a odměňovány.“

Kontraproduktivní pracovní chování

Kontraproduktivní pracovní chování může být definováno jako chování zaměstnanců, které jde proti cílům organizace. Toto chování může být úmyslné nebo neúmyslné a vyplývá z široké škály základních příčin a motivací. Bylo navrženo, že interakce člověka s prostředím může být využita k vysvětlení různých kontraproduktivních chování (Fox and Spector, 1999). Například zaměstnanec, který okrádá firmu, tak může učinit kvůli laxnímu dohledu (prostředí) a základní psychopatologii (osoba), které pracují ve shodě, aby vyústily v kontraproduktivní chování.

Mezi formy kontraproduktivního chování s nejvíce empirickým zkoumáním patří neefektivní pracovní výkon, absence v práci, fluktuace pracovních míst a úrazy. Méně časté, ale potenciálně škodlivější formy kontraproduktivního chování byly také zkoumány včetně krádeží, násilí, užívání návykových látek a sexuálního obtěžování.

V psychologii I-O lze vůdcovství definovat jako proces ovlivňování ostatních, aby se dohodli na společném cíli a pracovali na společných cílech. Mělo by se rozlišovat mezi vedením a řízením. Manažeři zpracovávají administrativní úkoly a organizují pracovní prostředí. Ačkoli se od vedoucích může vyžadovat, aby vykonávali také manažerské povinnosti, vedoucí se obvykle zaměřují na inspiraci následovníků a vytváření sdílené organizační kultury a hodnot. Manažeři se zabývají složitostí, zatímco vedoucí se zabývají iniciováním a přizpůsobováním se změnám. Manažeři se věnují úkolům plánování, sestavování rozpočtu, organizování, personálního zajištění, kontroly a řešení problémů. Oproti tomu vedoucí se věnují úkolům stanovování směru nebo vize, sbližování lidí se společnými cíli, komunikace a motivace.

Přístupy zaměřené na nepředvídané události

Ze tří přístupů k vedení jsou za posledních 30 let nejrozšířenější přístupy zaměřené na nepředvídané události. Teorie zaměřené na nepředvídané události zakládají efektivitu lídra na jeho schopnosti vyhodnotit situaci a podle toho přizpůsobit své chování. Tyto teorie předpokládají, že efektivní lídr dokáže přesně „číst“ situaci a dovedně používat styl vedení, který splňuje potřeby zúčastněných jedinců a úkol, který je před ním. Následovat bude krátký úvod k nejvýraznějším teoriím zaměřeným na nepředvídané události.

Fiedlerova teorie nepředvídatelnosti tvrdí, že efektivita vůdce závisí na interakci mezi jeho charakteristikami a charakteristikami dané situace. Teorie cesty-cíle tvrdí, že úlohou vůdce je pomoci svým podřízeným dosáhnout jejich cílů. Aby toho mohli vůdci efektivně dosáhnout, musí zručně vybírat ze čtyř různých stylů vedení, aby vyhověli situačním faktorům. Situační faktory jsou produktem charakteristik podřízených a charakteristik prostředí. Model výměny vůdců a členů (LMX) se zaměřuje na to, jak se vyvíjejí vztahy mezi vůdcem a podřízenými. Obecně řečeno, když podřízený podává dobré výkony nebo když dojde k pozitivním výměnám mezi vůdcem a podřízeným, jejich vztah se posílí, výkon a spokojenost s prací se zvýší a podřízený pocítí větší závazek vůči vůdci a organizaci jako celku. Model Vroom-Yetton-Jago se zaměřuje na rozhodování s ohledem na sadu proveditelnosti, která se skládá ze situačních atributů.

Kromě zmíněných přístupů zaměřených na nepředvídané události byl velký zájem věnován třem novým přístupům, které se v poslední době objevily. Prvním je transformační vedení, které předpokládá, že existují určité vůdcovské rysy, které inspirují podřízené k výkonům přesahujícím jejich schopnosti. Druhým je transakční vedení, které se nejvíce zabývá udržováním podřízených v souladu s termíny a organizační politikou. Tento typ vůdce plní spíše manažerskou roli a postrádá vlastnosti nezbytné k inspiraci podřízených a vyvolání smysluplné změny. A třetím je autentické vedení, které je soustředěno kolem empatie a hodnot nebo charakteru vůdce. Pokud vůdce rozumí svým následovníkům, mohou inspirovat podřízené pěstováním osobního spojení a vést je ke sdílení vize a cílů týmu. Ačkoli bylo provedeno omezené množství výzkumů těchto teorií, je jisté, že se jim bude dostávat neustálé pozornosti, jak bude obor I-O psychologie dozrávat.

Přístupy zaměřené na následovníky

Přístupy zaměřené na následovníky se zaměřují na procesy, kterými vedoucí motivují následovníky a vedou týmy k dosažení společných cílů. Je pochopitelné, že oblast motivace vedení silně čerpá z bohaté výzkumné literatury v oblasti motivace v I-O psychologii. Protože vedoucí jsou zodpovědní za schopnost svých následovníků dosáhnout cílů organizace, jejich schopnost motivovat své následovníky je kritickým faktorem efektivity vedení. Podobně oblast vedení týmu silně čerpá z výzkumu v týmech a efektivity týmu v I-O psychologii. Protože organizační zaměstnanci jsou často strukturováni ve formě týmů, vedoucí si musí být vědomi potenciálních výhod a úskalí práce v týmech, jak se týmy rozvíjejí, jak uspokojit potřeby členů týmu a nakonec jak dosáhnout týmové efektivity a výkonnosti. Nově vznikající oblast výzkumu v oblasti týmového vedení se nachází ve vedoucích virtuálních týmech, kde jsou lidé v týmu geograficky rozloženi na různé vzdálenosti a někdy dokonce i do jednotlivých zemí. Zatímco technologický pokrok umožnil, aby proces vedení probíhal v takových virtuálních kontextech, představují pro vedoucí také nové výzvy, jako je potřeba využívat technologie k budování vztahů s následovníky a ovlivňování následovníků, když čelí omezené (nebo žádné) osobní interakci.

Doporučujeme:  Dýchání

Organizační změna/rozvoj

Organizační rozvoj

Průmyslově-organizační psychologové projevili velkou míru ohleduplnosti k problémům totálních organizačních změn a systematických způsobů, jak dosáhnout plánovaných změn. Toto úsilí, nazývané organizační rozvoj (OD), zahrnuje techniky, jako jsou:

V rámci techniky zpětné vazby průzkumu jsou průzkumy poté, co na ně zaměstnanci pravidelně odpovídají, posuzovány z hlediska jejich emocí a postojů, které jsou pak sdělovány různým členům v rámci organizace. Technika budování týmu byla vytvořena z důvodu uvědomění si, že většinu úkolů v rámci organizace plní malé skupiny a/nebo týmy. Za účelem dalšího posílení morálky týmu nebo skupiny a dovedností řešení problémů, pomáhají OD konzultanti (tzv. change agenti) skupinám budovat jejich sebevědomí, soudržnost skupiny a efektivitu práce. Nestrannost change agenta, dává manažerům v rámci organizace nový pohled na strukturu, funkce a kulturu organizace. Prvním úkolem change agenta je diagnostika, kde jsou použity dotazníky a rozhovory k posouzení problémů a potřeb organizace. Po analýze jsou prezentovány silné a slabé stránky organizace a použity k vytvoření strategií pro řešení problémů a zvládání budoucích změn.(pp216-217)

Flexibilita a přizpůsobivost jsou některými silnými stránkami procesu OD, protože disponuje schopností přizpůsobit se potřebám situace. Bez ohledu na použité specifické techniky pomáhá proces OD osvobodit typickou byrokratickou organizaci od její strnulosti a formálnosti, čímž umožňuje větší vnímavost a otevřenou účast. Veřejné i soukromé organizace používají techniky OD, a to navzdory jejich různorodým výsledkům v provedených výzkumech. Použití těchto technik je však odůvodněno výrazným zvýšením produktivity, které bylo prokázáno různými studiemi.(p217)

Vztah k psychologii pracovního lékařství

Samostatnou, ale příbuznou disciplínou je psychologie pracovního zdraví (OHP), což je relativně nový obor, který kombinuje prvky průmyslově-organizační psychologie, psychologie zdraví a zdraví při práci. Primární důraz je v OHP kladen na fyzické a duševní zdraví a psychickou pohodu člověka. Podrobnější informace o OHP najdete v sekci psychologie pracovního zdraví.

Schultz a Schultz (2010) uvádějí, že moderní I/O psychologie je složitá a složitá pozice. Vyžaduje intenzivní vysokoškolské vzdělání a předávání zkušeností. Jedinci, kteří si vyberou I/O psychologii jako profesi, by si také měli být vědomi toho, že budou neustále studovat, aby se dozvěděli o novém vývoji, který se může objevit. Minimálním požadavkem pro práci I/O psychologa je magisterský titul. Obvykle tento titul vyžaduje 42 semestrálních hodin a jeho absolvování trvá přibližně 2–3 roky. Většina studentů magisterského studia pracuje, buď na plný nebo částečný úvazek, během studia, aby se mohli stát I/O psychologem. Ze všech titulů udělených v I/O psychologii jsou každý rok přibližně dvě třetiny na magisterské úrovni.(p18)

Komplexní seznam amerických a kanadských magisterských a doktorských programů lze nalézt na webových stránkách Společnosti pro průmyslovou a organizační psychologii (SIOP). Některé užitečné způsoby, jak se dozvědět o absolventských programech, zahrnují návštěvu webových stránek na seznamu SIOP a promluvy k I-O fakultám na uvedených institucích. Přijímání do I-O psychologie doktorských programů je vysoce konkurenční vzhledem k tomu, že mnoho programů přijímá malý počet uchazečů každý rok.

Absolventské studijní programy v oboru I-O psychologie existují i mimo USA a Kanadu. Webová stránka SIOP také poskytuje ucelený seznam I-O programů v mnoha dalších zemích.

Podle Úřadu pro statistiku práce (2007) jsou pracovní vyhlídky pro průmyslově-organizační psychology slibné. Podniky využívají služeb těchto psychologů, aby si udržely zaměstnance a udržely dobrou pracovní morálku. I-O psychologové specializující se na výzkum často provádějí studie v rámci firem, aby pomohli v marketingovém výzkumu.

Podle nedávných průzkumů platů a zaměstnanosti, které provedla společnost SIOP, byl medián platu doktoranda v oboru I-O psychologie 98 000 dolarů; pro magisterského I-O psychologa 72 000 dolarů. Nejlépe placení PhD I-O psychologové v soukromém průmyslu pracovali ve farmaceutickém průmyslu a průměrně vydělávali přibližně 151 000 dolarů ročně; medián platu samostatně výdělečně činných konzultantů byl 150 000 dolarů; těsně za nimi následovali lidé zaměstnaní v maloobchodu, energetice a výrobě, kteří vydělávali v průměru přibližně 133 000 dolarů. Nejnižší příjmy byly zjištěny ve státních a místních vládních funkcích, v průměru přibližně 77 000 dolarů. I-O psychologové, jejichž primární odpovědností je výuka na soukromých a veřejných vysokých školách a univerzitách, často získávají další příjmy z konzultací s vládou a průmyslem.

Jaké jsou některé klady a zápory kariéry v průmyslové a organizační psychologii?

Výhody kariéry v I-O psychologii:

Nevýhody kariéry v I-O psychologii:

Co je průmyslový/organizační konzultant a co dělá I/O konzultant?

Průmyslový/organizační konzultant pomáhá klientům a organizacím zlepšovat produktivitu a vytvářet optimální pracovní prostředí prostřednictvím poradenství a strategií v oblasti lidského kapitálu. Oblasti poradenství zahrnují mimo jiné výběr a nábor, školení, vedení a rozvoj, odměňování a benefity, vztahy se zaměstnanci, řízení výkonnosti, plánování nástupnictví a manažerský koučink.

Konzultanty lze zařadit do kategorie interních nebo externích konzultantů organizace. Interní konzultant je někdo, kdo pracuje konkrétně pro organizaci, jejíž je součástí, zatímco externí konzultant může být buď jediným vlastníkem, nebo zaměstnancem poradenské firmy, který je najat jinou organizací na základě projektu nebo na určitou dobu. Existují různé typy I/O konzultantů: 1) interní podnikový konzultant, 2) nezávislý externí konzultant, 3) externí konzultant v malé firmě, 4) externí konzultant ve velké firmě, 5) externí konzultant ve výzkumné skupině, 6) interní konzultant ve výzkumném oddělení ve velké firmě a 7) interní konzultant ve velké vládní organizaci.

Nabídka služeb konzultantů

Kurpius (1978; citováno v Hedge & Borman, 2009) poskytl čtyři obecné typy konzultací: (1) služby a produkty (např. výběrové nástroje); (2) sběr informací a pomoc organizaci identifikovat a vyřešit problém; (3) spolupráce s klientem při navrhování a plánování změn v organizaci; a (4) pomoc klientovi realizovat změny a začlenit je do organizační kultury. Konzultanti nabízejí tyto poradenské služby všem druhům organizací, jako je ziskový a neziskový sektor, veřejný a soukromý sektor a vládní organizace.

Jako každá jiná kariéra má i poradenství mnoho výhod a nevýhod. K některým výhodám patří podstatné materiální odměny, důvěra a respekt klientů a osobní spokojenost. K některým nevýhodám patří cestování (stížnost číslo jedna všech I/O konzultantů), nejistota v podnikání zejména u externích konzultantů a marginalita, která nepatří do žádné skupiny nebo organizace, pro kterou konzultant pracuje.

Kompetence I/O konzultanta

Existuje mnoho různých souborů kompetencí pro různé oblasti poradenství a různé typy konzultantů. Například konzultant specializující se na výběr a nábor by měl mít odborné znalosti při hledání nejlepšího talentu pro organizaci a získávání všech na palubu, zatímco nemusí vědět mnoho o manažerském koučování. Někteří konzultanti mají tendenci specializovat se na specifické oblasti poradenství, zatímco jiní mají tendenci zobecňovat své oblasti odbornosti. Nicméně Cummings a Worley (2009) tvrdili, že existují základní dovednosti a znalosti, na kterých se většina konzultantů shoduje, potřebné k tomu, aby byli efektivními konzultanty: 1) intrapersonální dovednosti, 2) interpersonální dovednosti a 3) obecné konzultační dovednosti. Intrapersonální dovednosti zahrnují znalost vlastních hodnot a cílů konzultantů, integritu pro odpovědnou a etickou práci a aktivní i kontinuální učení. Interpersonální dovednosti zahrnují poslechové dovednosti, usnadňování dovedností a budování a udržování vztahů. Tyto interpersonální dovednosti jsou zvláště důležité, protože bez ohledu na to, jak inovativní je nápad konzultanta, pokud mu klient nerozumí nebo konzultantovi nevěří, klient tuto myšlenku nepřijme. Obecné konzultační dovednosti jsou ty, které jsou schopny provádět různé fáze konzultací, které budou diskutovány v následující části nazvané „Fáze I/O poradenství“.

Blok (2011) určil pět fází konzultací: 1) vstup a uzavírání smluv, 2) zjišťování a diagnostika, 3) analýza a plánování, 4) zapojení a realizace a 5) prodloužení nebo ukončení.

V této fázi konzultant naváže prvotní kontakt s klientem ohledně projektu a jeho součástí je nastavení první schůzky, prozkoumání více informací o projektu a klientovi, rolích, odpovědnostech a očekáváních ohledně konzultanta, klienta a projektu a také to, zda odborné znalosti a zkušenosti konzultanta odpovídají tomu, co si klient od projektu přeje. To je nejdůležitější část poradenství a většina konzultantů se shoduje, že většinu chyb v projektu lze v podstatě vysledovat až k chybné fázi uzavírání smluv.

V této fázi si konzultant vytváří vlastní úsudek o problému identifikovaném klientem a o projektu. Někdy problém prezentovaný klientem není skutečným problémem, ale symptomem skutečné příčiny. Poté konzultant shromažďuje více informací o situaci.

V této fázi konzultant analyzuje data a výsledky prezentuje klientovi. Konzultant potřebuje zredukovat velké množství dat do zvládnutelné velikosti a prezentovat je klientovi jasným a jednoduchým způsobem. Po prezentaci výsledků konzultant pomáhá klientovi vytvářet plány a cíle pro opatření, která mají být přijata jako další krok k řešení zjištěného problému.

Zapojení a provádění

Tato fáze někdy spadá zcela na klienta nebo organizaci a práce konzultanta může být dokončena na konci třetí fáze. Je však důležité, aby byl konzultant přítomen ve čtvrté fázi, protože bez implementace změn navržených konzultantem není pravděpodobné, že by se problém vyřešil. Navíc, navzdory tomu, jak dobrá může být rada konzultanta, zaměstnanci jsou vlastně ti, kteří potřebují změny prožít. Takže v této čtvrté fázi musí konzultant dostat všechny na palubu se změnami a pomoci s implementací změn.

V této závěrečné fázi konzultant a klient hodnotí projekt a obvykle se jedná o nejvíce zanedbávanou a přesto důležitou fázi. Poté je projekt dokončen nebo rozšířen v závislosti na potřebách klienta.

Etika I/O konzultanta

V poradenské oblasti je důležité, aby konzultant udržoval vysoké etické standardy ve všech aspektech vztahů: mezi konzultantem a klientem, mezi konzultantem a mezi klientem a konzultantem.[80] Koneckonců, všechna rozhodnutí a kroky, které konzultant učiní, budou odrážet, jakým konzultantem je. Ačkoli etické situace mohou být složitější ve světě byznysu, etické principy psychologů a etický kodex chování Americké psychologické asociace (APA) mohou být aplikovány i na I/O konzultanty. Konzultant by měl například přijímat pouze projekty, pro které má kvalifikaci; konzultant by se měl také vyhnout všem střetům zájmů a být ve vícenásobných vztazích s těmi, s nimiž pracuje. Na druhou stranu by někteří mohli nesouhlasit s tím, že je povinností konzultanta aktivně prosazovat uplatňování morálních a etických standardů v konzultaci a zkoumat etické otázky v organizačních rozhodnutích a politikách. V oblasti konzultací je to kontroverzní otázka.[81] Navíc, jak se stále více organizací stává globálními, je nezbytné, aby se konzultanti pracující v zahraničí rychle seznámili s pravidly, předpisy a kulturami organizací a zemí, ve kterých se nacházejí, a aby neignorovali etické normy a kodexy jen proto, že jsou v zahraničí.[82]

Budoucí trendy I/O poradenství

Pokud jde o lidský kapitál nebo personální poradenství, existují hlavní síly pro budoucí trendy: (1) nedostatek kompetencí v oblasti STEM a komunikace, (2) stárnutí pracovní síly, což vede ke ztrátě zkušeností a odborných znalostí v organizacích, (3) rostoucí a agresivní soutěž o talenty, (4) nárůst počtu pracovníků založených na projektech nebo smlouvách místo najímání stálých zaměstnanců a (5) globalizace. V důsledku toho se objevily trendy, jako je hlavní řízení talentů, výběr a nábor, vzdělávání a školení na pracovišti a plánování pro příští generaci. Kromě toho se v organizacích stává důležitým také řízení změn, aby bylo možné inovovat a zavádět nové technologie, nástroje a systémy, které se vypořádají se změnami v podnikání.[83]

Pokud jde o procesní poradenství, z důvodu nárůstu konkurence se stává důležité identifikovat a zlepšovat klíčové procesy, které splňují hodnoty a požadavky zákazníků a také které jsou rychlejší a levnější.[83]

Pokud jde o technologické poradenství, je zde zvýšená potřeba automatizovat procesy nebo data, aby se zaměstnanci mohli soustředit na skutečnou práci a zaměření se na podnikání spíše než na manuální práci. Konzultant může přidat hodnotu těmto technologiím tím, že poskytne školení, komunikační plán a řízení změn a také začlení tyto technologie do organizační kultury. Takže bez ohledu na to, jak pokročilé technologie jsou, konzultanti jsou stále potřeba při zajišťování toho, aby tyto pokročilé technologie měly pozitivní účinky na zaměstnance a organizace v technických i sociálních aspektech.[83]

Milníky v průmyslové a organizační psychologii