Vedení

Slovo vedení může odkazovat na:

Kategorie a typy vedení

Vedení má formální aspekt (jako ve většině politických nebo obchodních vedení, jednotlivé osoby, které mají titul „manažer“) nebo neformální (jako ve většině přátelství nebo týmových aktivit). Když mluvíme o „vedení“ (abstraktní termín) spíše než o „vedení“ (akce), obvykle to znamená, že subjekty, které vedou, mají nějaké „vůdcovské schopnosti“ nebo kompetence.

Typy vůdcovských stylů

Byrokratický vůdce (Weber, 1905) je velmi strukturovaný a dodržuje postupy tak, jak byly stanoveny. Tento typ vedení nemá žádný prostor pro zkoumání nových způsobů řešení problémů a obvykle je pomalý, aby zajistil dodržování žebříčků, které společnost uvádí. Lídři zajistí, že všechny kroky byly dodrženy před odesláním na další úroveň autority. Univerzity, nemocnice, banky a vláda obvykle vyžadují tento typ vůdce ve svých organizacích, aby zajistily kvalitu, zvýšily bezpečnost a snížily korupci. Lídři, kteří se snaží proces urychlit, pocítí frustraci a úzkost.

Charismatický vůdce (Weber, 1905) vede tím, že dodává energii a dychtivost členům jejich týmu. Tento typ vůdce se musí organizaci dlouhodobě věnovat. Pokud je úspěch divize nebo projektu připisován vůdci a ne týmu, mohou se charismatičtí vůdci stát rizikem pro společnost tím, že se rozhodnou rezignovat kvůli pokročilým příležitostem. Získat důvěru zaměstnanců zpět jiným typem vedení poté, co se zavázali k magnetismu charismatického vůdce, vyžaduje společnosti čas a tvrdou práci.

Autokratický vůdce (Lewin, Lippitt, & White, 1939) má pravomoc rozhodovat sám, má naprostou autoritu. Tento styl vedení je dobrý pro zaměstnance, kteří k plnění určitých úkolů potřebují přísný dohled.

Demokratický vůdce (Lewin, Lippitt, & White, 1939) Tento styl spočívá v tom, že vůdce zahrne jednoho nebo více zaměstnanců do rozhodovacího procesu (určuje, co dělat a jak to dělat). Nicméně vůdce si udržuje konečnou rozhodovací pravomoc. Používání tohoto stylu není známkou slabosti, spíše je známkou síly, kterou budou vaši zaměstnanci respektovat.

To se běžně používá, když máte část informací a vaši zaměstnanci mají jiné části. Všimněte si, že od vedoucího se neočekává, že bude vědět všechno – proto zaměstnáváte znalé a šikovné zaměstnance. Použití tohoto stylu je oboustranně výhodné – umožňuje jim stát se součástí týmu a umožňuje vám lépe se rozhodovat.

Lídr laissez-faire („let do“) (Lewin, Lippitt, & White, 1939) V tomto stylu nechá vůdce rozhodovat zaměstnance. Lídr je však stále zodpovědný za rozhodnutí, která jsou činěna. Používá se tehdy, když jsou zaměstnanci schopni analyzovat situaci a určit, co je třeba udělat a jak to udělat. Nemůžete dělat všechno! Musíte stanovit priority a delegovat určité úkoly.
Toto není styl, který byste měli používat, abyste mohli vinit ostatní, když se něco pokazí, spíše je to styl, který se má používat, když plně důvěřujete a důvěřujete lidem pod vámi. Nebojte se ho použít, ale používejte ho moudře!

Lídr orientovaný na lidi (Fiedler, 1967) je ten, který, aby vyhověl efektivitě a efektivitě, podporuje, školí a rozvíjí svůj personál, zvyšuje spokojenost s prací a opravdový zájem dělat dobrou práci.

Vedoucí zaměřený na úkoly (Fiedler, 1967) se zaměřuje na práci a soustředí se na konkrétní úkoly přidělené každému zaměstnanci k dosažení cíle. Tento styl vedení trpí stejnými motivačními problémy jako autokratické vedení, neukazuje žádné zapojení do potřeb týmů. Vyžaduje pečlivý dohled a kontrolu k dosažení očekávaných výsledků. Jiný název pro to je deal maker (Rowley & Roevens, 1999) a je spojen s první fází řízení Change, enhance, podle přístupu Organize with Chaos.

Vůdce sluhů (Greenleaf, 1977) usnadňuje dosažení cíle tím, že dává členům svého týmu to, co potřebují, aby byli produktivní. Tento vůdce je nástrojem, který zaměstnanci používají k dosažení cíle, spíše než velitelským hlasem, který se pohybuje ke změně. Tento styl vedení, způsobem podobným demokratickému vedení, má tendenci dosahovat výsledků v pomalejším časovém horizontu než jiné styly, i když angažovanost zaměstnanců je vyšší.

Vedoucí transakce (Burns, 1978) má pravomoc vykonávat určité úkoly a odměňovat nebo trestat za výkon týmu. Dává příležitost vedoucímu vést skupinu a skupina souhlasí s tím, že bude následovat jeho vedení a dosáhne předem stanoveného cíle výměnou za něco jiného. Pravomoc je dána vedoucímu, aby hodnotil, opravoval a školil podřízené, když produktivita nedosahuje požadované úrovně a odměňuje efektivitu, když je dosaženo očekávaného výsledku.

Vedoucí transformace (Burns, 1978) motivuje svůj tým k tomu, aby byl efektivní a efektivní. Komunikace je základem pro dosažení cíle a zaměření skupiny na konečný požadovaný výsledek nebo dosažení cíle. Tento vedoucí je dobře viditelný a používá řetězec příkazů, aby splnil úkol. Vedoucí transformace se zaměřují na celkový obraz, potřebují být obklopeni lidmi, kteří se starají o detaily. Vedoucí vždy hledá nápady, které pohnou organizací, aby dosáhl vize společnosti.

Vůdce prostředí ( Carmazzi, 2005) je ten, kdo vychovává skupinové nebo organizační prostředí k ovlivnění emocionálního a psychologického vnímání místa jednotlivce v dané skupině nebo organizaci. Pochopení a aplikace skupinové psychologie a dynamiky je nezbytná pro to, aby tento styl byl účinný. Vůdce využívá organizační kulturu k inspiraci jednotlivců a rozvoji vůdců na všech úrovních. Tento styl vedení se opírá o vytvoření vzdělávací matrice, kde se skupiny interaktivně učí základní psychologii skupinové dynamiky a kultury od sebe navzájem. Vůdce používá tuto psychologii a doplňkový jazyk k ovlivnění směru prostřednictvím členů inspirované skupiny, aby udělal to, co je požadováno ve prospěch všech.

Vedení spojené s autoritativními pozicemi

Podle Thomase Carlyla se vůdcovství objevuje, když entita jako „vůdce“ dokáže získat úctu od jiných entit, které se stanou „následovníky“. Proces získání úcty se může stát konkurenčním v tom, že vznikající „vůdce“ získává „následovníky“ od frakcí předchozích nebo alternativních „vůdců“.

V zastupitelských demokraciích si lid zachovává suverenitu (lidovou suverenitu), ale přenáší každodenní správu a vedení na volené úředníky. Například ve Spojených státech je příkladem recyklační autority ústava. V ústavním konventu z roku 1787 američtí zakladatelé odmítli myšlenku monarchy, ale stále navrhovali vedení lidmi na autoritativních pozicích, přičemž autorita byla rozdělena na tři pravomoci: v tomto případě zákonodárnou, výkonnou a soudní. Podle americké teorie se autorita vedení odvozuje od moci voličů, jak je předávána prostřednictvím sboru volitelů. Mnoho jednotlivců sdílí autoritu, včetně mnoha zákonodárců v Senátu a Sněmovně reprezentantů.

Pokud skupina nebo organizace chce nebo očekává identifikovatelné vedení, bude to vyžadovat procesy pro jmenování/získání a výměnu vedoucích.

Kompetence nebo vnímaná kompetentnost je možným základem pro výběr vůdcovských elit ze širšího okruhu potenciálních talentů. Politický lobbing se může ve volebních systémech ukázat jako nezbytný, ale bezprostředně prokázané schopnosti a charakter mohou zajistit vůdcovství v menších skupinách, jako jsou gangy.

Mnoho organizací a skupin se zaměřuje na identifikaci, růst, podporu a propagaci toho, co považují za vůdcovský potenciál nebo schopnosti – zejména mezi mladšími členy společnosti. Viz například skautské hnutí. Pro specifické prostředí viz rozvoj vůdcovství.

Otázky plánování nástupnictví nebo legitimace se stávají důležitými v době, kdy se vedení (zejména individuální vedení) může nebo musí změnit v důsledku vypršení funkčního období, nehody nebo stáří.

Tituly zdůrazňující autoritu

V určitých fázích jejich vývoje hierarchie společenských hodností implikovaly různé stupně nebo hodnosti vedení ve společnosti. Tak rytíř vedl obecně méně mužů než vévoda; baronet mohl teoreticky ovládat méně půdy než hrabě. Viz šlechta pro systematizaci této hierarchie a pořadí priorit pro vazby na různé systémy.

V průběhu 18. a 20. století se několik politických subjektů vydalo netradičními cestami, aby se staly dominantními ve svých společnostech. Oni nebo jejich systémy často vyjadřovaly víru v silné individuální vedení, ale stávající tituly a nálepky („král“, „císař“, „prezident“ a tak dále) se často zdály být za určitých okolností nevhodné, nedostatečné nebo vyloženě nepřesné. Formální nebo neformální tituly nebo popisy, které oni nebo jejich poskoci používají, vyjadřují a podporují všeobecnou úctu k vůdcovství inspirované a autokratické odrůdy. Definitivní článek, pokud je použit jako součást názvu (v jazycích, které používají určité články), zdůrazňuje existenci jediného „pravého“ vůdce.

Různé symbolické atributy – často lišící se podle kulturního prostředí – vyznačují autority a pomáhají, aby působily zvláštně a uctívaně nebo obávaně.

Bylo by prospěšné, prozkoumat, že většina zpráv o vůdcovství v posledních několika tisíciletích (od vzniku křesťanských náboženství) vychází z perspektivy patriarchální společnosti, založené na křesťanské literatuře. Podíváme-li se do těchto dob, zjistíme, že pohanské a pozemské kmeny měly ve skutečnosti ženské vůdce. Je také důležité poznamenat, že zvláštnosti jednoho kmene nemohou být nutně připsány druhému, protože i naše novodobé zvyky se liší. Současný patrilineální zvyk je teprve nedávným vynálezem v lidské historii a naše původní metoda familiárních praktik byla matrilineární (Dr. Christopher Shelley a Bianca Rus, UBC). Základní předpoklad, který byl zabudován do 90% zemí světa, je, že patriarchát je „přirozenou“ biologickou predispozicí homo sapiens. Bohužel, toto přesvědčení vedlo k všeobecnému útlaku žen ve všech těchto zemích, ale v různé míře. (Whole Earth Review, Winter, 1995 Thomas Laird, Michael Victor). Irokézské kmeny Prvních národů jsou příkladem matrilineárního kmene, spolu s mayskými kmeny, a také společností Meghalaya, Indie. (Laird a Victor, 1995).

Doporučujeme:  Nucleolus

Pro srovnání, bonobové, druzí nejbližší druhoví příbuzní člověka, se nesjednotí za hlavním samcem země. Bonobové projevují úctu k alfa nebo nejvýše postavené samici, která se s podporou své koalice ostatních samic může ukázat jako stejně silná jako nejsilnější samec v zemi. Pokud se tedy vůdcovství rovná získání největšího počtu následovníků, pak mezi bonoby samice téměř vždy uplatňuje nejsilnější a nejefektivnější vůdcovství. Ne všichni vědci se však shodují na údajně „mírumilovné“ povaze bonoba nebo na jeho pověsti „hippie šimpanze“.

V roce 2002 mělo Švédsko nejvyšší procento žen v zákonodárném sboru: ale jen 43%. A Spojené státy, Andorra, Izrael, Sierra Leone a Irsko se s necelými 15% žen v zákonodárném sboru umístily na 57. místě. Je pravda, že tato procenta výrazně převyšují výskyt šimpanzích samic, které se stávají alfou komunity tím, že získávají nejvíce následovníků, ale podobné trendy existují i v manifestaci obecného genderového předsudku napříč kulturami proti tomu, aby ženy získávaly vedoucí postavení jako autorita nad následovníky.

Alternativní vysvětlení naznačuje, že ti jedinci, kteří se nejlépe hodí k vedení skupiny, se nějak chopí příležitosti a následovníci je (z nějakého důvodu) přijmou jako vůdce nebo jako protovůdce. V tomto scénáři budou rysy vůdců (jako je pohlaví, agresivita atd.) záviset na požadavcích dané situace a průběžné vedení může být extrapolováno z řady takových situací.

V kulturní antropologii se mnoho spekulací o původu lidského vůdcovství vztahuje k pociťované rostoucí potřebě řešení sporů ve stále hustěji osídlených a stále složitějších společnostech.

Obraz rojů lumíků, kteří následují prvního lumíka z útesu, se často objevuje v charakterizaci následovníků. Zvířecí říše také poskytuje skutečný model funkce bellwether v davu ovcí. A lidská společnost také nabízí mnoho příkladů napodobování. Závisí na tom například módní průmysl. Módní marketéři navrhují oblečení pro celebrity, pak nabízejí levnější varianty/imitace pro ty, kteří napodobují celebrity.

Neúmyslné vedení může vzniknout i z proaktivních forem následování. Například v organizacích, které trestají jak nečinnost vedení, tak chyby a v nichž svízelná situace nemá dobré řešení, je běžnou tendencí prohlašovat se za následovníka někoho jiného – metaforicky předávat odpovědnost.

Jiný příklad následování bez úmyslného vedení přichází s vedením trhu průkopnické společnosti nebo cenovým vedením monopolisty. Jiné společnosti budou napodobovat úspěšnou strategii, produkt nebo cenu, ale původci si to jistě nemusí přát – ve skutečnosti často dělají vše, co mohou legálně, aby zabránili takové přímé konkurenci.

Termín „vůdcovství“ se někdy vztahuje (matoucím způsobem) na vítěznou pozici v závodě. Lze hovořit o favoritovi ve sprintu nebo o „vůdci“ ve volbách či anketách jako o vedoucí pozici. Takové „vůdcovství“ však nezahrnuje žádné vlivové procesy a „vůdce“ bude mít následovníky, kteří se nemusí dobrovolně rozhodnout fungovat jako následovníci. Ještě jednou: lze udělat důležitý rozdíl mezi „vůdcovstvím“ a procesem vůdcovství. Vůdcovství opět implikuje vztah moci – moci vést druhé.

Člověk může vládnout sám sobě, nebo celé zemi. Mezi tím můžeme najít vůdce, kteří působí především uvnitř:

Některé antropologické myšlenky počítají s rozšířeným, ale v žádném případě ne univerzálním postupem v organizaci společnosti ve stále větších skupinách, s tím, že potřeby a praxe vedení se budou podle toho měnit. Tak se jednoduché řešení sporů může stát legalistickým výkonem spravedlnosti, než se rozvine v proaktivní zákonodárnou/zákonodárnou činnost. Některé kariéry ve vedení paralelně s tímto typem postupu: dnešní předseda školní rady se může stát zítřejším městským zastupitelem, pak se ujme řekněme starosty, než vystuduje do celonárodní politiky. Srovnejme „cursus honorum“ ve starověkém Římě.

Vedení v organizacích

Vedení ve formálních organizacích

Organizace, která je zřízena jako nástroj nebo prostředek k dosažení definovaných cílů, byla označována jako formální organizace. Její konstrukce specifikuje, jak jsou cíle rozděleny a promítnuty do dílčích divizí organizace. Tuto strukturu práce tvoří divize, oddělení, sekce, pozice, pracovní místa a úkoly. Očekává se tedy, že formální organizace se bude chovat neosobně, pokud jde o vztahy s klienty nebo s jejími členy. Podle Weberovy definice je vstup a následný postup podle zásluh nebo služebních let. Každý zaměstnanec dostává plat a požívá takového stupně definitivy, který ho chrání před svévolným vlivem nadřízených nebo mocných klientů. Čím vyšší je jeho pozice v hierarchii, tím větší je jeho předpokládaná odbornost při rozhodování o problémech, které mohou vzniknout v průběhu práce vykonávané na nižších úrovních organizace. Právě tato byrokratická struktura tvoří základ pro jmenování vedoucích nebo vedoucích správních celků v organizaci a uděluje jim pravomoc spojenou s jejich pozicí.

Vedení v neformálních organizacích

Na rozdíl od jmenovaného vedoucího nebo vedoucího administrativní jednotky se vedoucí objevuje v kontextu neformální organizace, která je základem formální struktury. Neformální organizace vyjadřuje osobní cíle a záměry jednotlivých členů. Jejich cíle a záměry se mohou, ale nemusí shodovat s cíli formální organizace. Neformální organizace představuje rozšíření společenských struktur, které obecně charakterizují lidský život – spontánní vznik skupin a organizací jako cíle samy o sobě.

V prehistorických dobách se člověk zabýval svou osobní bezpečností, údržbou, ochranou a přežitím. Nyní člověk tráví velkou část své bdělosti prací pro organizace. Jeho potřeba identifikovat se s komunitou, která poskytuje bezpečnost, ochranu, údržbu a pocit sounáležitosti, zůstává nezměněna oproti prehistorickým dobám. Tato potřeba je uspokojována neformální organizací a jejími vznikajícími, nebo neoficiálními vůdci.

Vůdci vycházejí ze struktury neformální organizace. Jejich osobní kvality, požadavky dané situace nebo kombinace těchto a dalších faktorů přitahují následovníky, kteří přijímají jejich vedení v rámci jedné nebo několika překryvných struktur. Místo autority pozice, kterou zastává jmenovaný šéf nebo náčelník, má vznikající vůdce vliv nebo moc. Vliv je schopnost člověka získat spolupráci od ostatních prostřednictvím přesvědčování nebo kontroly nad odměnami. Moc je silnější forma vlivu, protože odráží schopnost člověka prosadit akci prostřednictvím kontroly prostředku trestu.

Vůdce je každý, kdo ovlivňuje skupinu směrem k dosažení určitého výsledku. Není závislý na titulu nebo formální autoritě. (elevos, parafráze z Leaders, Bennis, and Leadership Presence, Halpern & Lubar). Jedinec, který je jmenován do manažerské pozice, má právo rozkazovat a vynucovat si poslušnost na základě autority své pozice. Musí však mít odpovídající osobní atributy, aby odpovídaly jeho autoritě, protože autorita je mu dostupná pouze potenciálně. Při nedostatku dostatečné osobní kompetence může být manažer konfrontován s emergentním vůdcem, který může zpochybnit jeho roli v organizaci a zredukovat ji na roli loutky. Avšak pouze autorita pozice má oporu ve formálních sankcích. Z toho vyplývá, že ten, kdo má osobní vliv a moc, to může legitimizovat pouze získáním formální pozice v hierarchii, s odpovídající autoritou. Vůdcovství lze definovat jako schopnost přimět ostatní, aby ochotně následovali. Každá organizace potřebuje vůdce na každé úrovni.Cite error: Invalid tag; invalid names, e.g. too many

Ortogonalita a vůdcovství

Ti, kdo chválí vedení, mohou narazit na problémy při zavádění konzistentních struktur vedení. Například pyramidová struktura, v níž autorita soustavně vyzařuje ze summitu, může potlačit iniciativu a nezanechat žádnou cestu pro vychovávání budoucích vůdců v řadách podřízených úrovní. Podobně se víra v univerzální přímou demokracii může stát těžkopádnou a systém sestávající pouze ze zastupitelských vůdců může docela dobře uvíznout ve výborech.

Mnohé systémy vedení tak prosazují různá pravidla pro různé úrovně vedení. Dědiční autokraté se v Organizaci spojených národů scházejí za stejných reprezentativních podmínek jako volené vlády v kolegiálním vedení. Nebo jednotlivé místní demokracie mohou v mimořádných situacích svěřit část svých pravomocí dočasným diktátorům, jako tomu bylo ve starověkém Římě. Hierarchie se prolínají s rovností příležitostí na různých úrovních.

Doporučujeme:  Brand management

Podpůrné struktury pro vedení

Charisma a osobnost samy o sobě mohou dělat zázraky, přesto většina vůdců působí v rámci struktury příznivců a výkonných agentů, kteří provádějí a monitorují vyjádřenou nebo filtrovanou vůli vůdce. Toto podceňování důležitosti vůdcovství může sloužit jako připomínka existence následovníka: porovnejte následovníkovství.
Více či méně formální byrokracie (ve Weberově smyslu) může vyhodit bezbarvou neexistenci jako zcela efektivního vůdce: tento jev se může vyskytovat (například) v prostředí politbyra. Byrokratické organizace mohou také povznést neschopné lidi na úroveň vůdcovství (viz Peter Principle).

V moderním dynamickém prostředí se formální byrokratické organizace začaly stávat méně běžnými kvůli neschopnosti vypořádat se s rychle se měnícími okolnostmi. Většina moderních podnikatelských organizací (a některá vládní ministerstva) podporuje to, co považují za „vůdcovské schopnosti“, a odměňuje identifikované potenciální lídry povýšením.

Zakládající podpůrnou strukturou pro vedení budou organizace Firemní kultura, to je tam, kde struktura prostředí buď podporuje nebo degraduje potenciál lídrů. Schopnost lídrů ovlivnit Organizační kulturu bude přímo souviset s výsledky, kterých dosáhnou.

Určení toho, co dělá „efektivní vedení“

Vedení si svou účinnost udržuje někdy přirozeným nástupem podle zavedených pravidel, jindy uvalením hrubé síly.

Nejjednodušší způsob, jak měřit efektivitu vedení, zahrnuje vyhodnocení velikosti následujícího, které může vůdce shromáždit. Podle tohoto měřítka se Adolf Hitler stal na určitou dobu velmi efektivním vůdcem – i když prostřednictvím bludných slibů a donucovacích technik. Tento přístup však může měřit spíše moc než vedení. Abychom měřili vedení konkrétněji, můžeme hodnotit rozsah vlivu na následovníky, tedy množství vedení. V organizačním kontextu to znamená finančně ohodnotit produktivitu. Efektivní vůdci generují vyšší produktivitu, nižší náklady a více příležitostí než neefektivní vůdci. Efektivní vůdci vytvářejí výsledky, dosahují cíle, realizují vizi a další cíle rychleji a na vyšší úrovni kvality než neefektivní vůdci.

James MacGregor Burns představil normativní prvek: efektivní burnsianský vůdce sjednotí následovníky ve společné vizi, která zlepší organizaci a společnost jako celek. Burns nazývá vedení, které přináší „skutečnou“ hodnotu, integritu a důvěru, transformačním vedením. Takové vedení odlišuje od „pouhého“ transakčního vedení, které buduje moc tím, že dělá cokoliv, co získá více následovníků. Problémy však vznikají při kvantifikaci transformační kvality vedení – hodnocení této kvality se zdá být obtížněji kvantifikovatelné než pouhé počítání následovníků, které slámový muž transakčního vedení James MacGregor Burns stanovil jako primární standard efektivity. Transformační vedení tedy vyžaduje hodnocení kvality, nezávislé na tržní poptávce, která se projevuje v počtu následovníků.

Tři rozměry transakčního vedení měřené MLQ[Jak odkazovat a odkaz na shrnutí nebo text] pokrytí:

Model funkčního vedení pojímá vedení jako soubor chování, který pomáhá skupině splnit úkol, dosáhnout svého cíle nebo plnit svou funkci. V tomto modelu efektivní vůdci podporují funkční chování a odrazují od dysfunkčního.

V modelu vedení s cílem cesty, který společně vyvinuli Martin Evans a Robert House a který je založen na „Teorii očekávání motivace“, má vůdce za úkol vyčistit cestu k cíli skupiny tím, že uspokojí potřeby podřízených.

Někteří komentátoři používají metaforu orchestrálního dirigenta k popisu kvality procesu vedení. Efektivní dirigent se v některých ohledech podobá dirigentovi orchestru. Musí nějak přimět skupinu potenciálně různorodých a talentovaných lidí – z nichž mnozí mají silné osobnosti – aby společně pracovali na společném výstupu. Využije dirigent všech darů, kterými jeho hráči disponují, a smísí je s nimi? Přijmou hráči míru tvůrčího projevu, kterou mají? Užije si publikum zvuk, který vydává? Dirigent může mít na všechny tyto otázky jednoznačný určující vliv.

Navrhované kvality vedení

V roce 2008 zveřejnili Burman a Evans „chartu“ pro lídry:

Přístup spočívající ve vyjmenování vůdcovských kvalit, často nazývaný „teorie rysů vůdcovství“, předpokládá, že určité rysy nebo charakteristiky povedou spíše k efektivnímu vůdcovství. Ačkoli má teorie rysů intuitivní přitažlivost, mohou se objevit potíže při dokazování jejích principů a oponenti tento přístup často zpochybňují. „Nejsilnější“ verze teorie rysů považují tyto „vůdcovské charakteristiky“ za vrozené a podle toho označují některé lidi vzhledem k jejich psychologickému složení jako „rozené vůdce“. Při tomto čtení teorie zahrnuje rozvoj vůdcovství identifikaci a měření vůdcovských kvalit, prověřování potenciálních vůdců od nevůdců a následný výcvik těch, kteří mají potenciál.

David McClelland viděl vůdcovské schopnosti, ani ne tak jako soubor rysů, ale jako vzorec motivů. Tvrdil, že úspěšní vůdci budou mít tendenci mít vysokou potřebu moci, nízkou potřebu příslušnosti a vysokou úroveň toho, co nazval inhibicí aktivity (dalo by se to nazvat sebeovládáním).

Krizový model Vroom a Yetton používá další situační proměnné, včetně:

Jakkoli člověk určuje chování ve vedení, lze ho rozdělit do různých stylů vedení. Existuje mnoho způsobů, jak toho dosáhnout. Například Manažerský gridový model, behaviorální model vedení, navrhuje pět různých stylů vedení, založených na síle zájmu lídrů o lidi a jejich zájmu o dosažení cílů.

Fiedlerův model eventuality zakládá efektivitu vůdce na tom, co Fred Fiedler nazval situační eventualitou. To vyplývá ze vzájemného působení stylu vedení a situační výhodnosti (později nazývané „situační kontrola“).

Vedení „styly“ (podle domu a Podsakoff)

V roce 1994 se House a Podsakoff pokusili shrnout chování a přístupy „vynikajících vůdců“, které získali z některých modernějších teorií a výzkumných poznatků. Tyto vůdcovské chování a přístupy nepředstavují specifické styly, ale kumulativně pravděpodobně [Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] charakterizují nejefektivnější styl vůdců/manažerů té doby. Uvedené vůdcovské „styly“ pokrývají:

I když těchto deset vůdčích chování a přístupů ve skutečnosti neodpovídá specifickým stylům, začaly se hromadit důkazy[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text], že styl vůdce může něco změnit. Styl se stává klíčem k formulování a provádění strategie[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] a hraje důležitou roli v činnosti členů pracovních skupin a v týmovém občanství. Existuje jen málo pochybností, že způsob (styl), kterým vedoucí ovlivňují členy pracovních skupin, může něco změnit v jejich vlastní výkonnosti a výkonnosti jejich lidí[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text].

(Přijato z: Robert House and Philip M. Podsakoff, „Leadership Effectiveness: Past Perspectives and Future Directions for Research“ in Greenberg, Jerald ed.),pp. 45-82 Organizational Behavior: The State of the Science, Hillsdale, NJ, England: Erlbaum Associates, Inc., 1994. x, 312 pp. .)

Stacey (1992) naznačila, že důraz na vizi klade na vůdce nereálnou zátěž. Zdá se, že takový důraz udržuje mýtus, že organizace musí záviset na jediném, nezvykle talentovaném jedinci, který se rozhodne, co bude dělat. Stacey tvrdí, že to podporuje kulturu závislosti a konformity, v níž následovníci nepřijímají žádné proaktivní podněty a neuvažují nezávisle.

Charismatický model vedení Kanunga popisuje roli vize ve třech fázích, které průběžně probíhají a vzájemně se překrývají. Posuzování statu quo, formulace a artikulace vize a realizace vize.

Vůdcovství může být vnímáno jako proces obzvláště nabitý emocemi, kdy jsou emoce provázány s procesem společenského vlivu. V organizaci má nálada vůdců určité účinky na jeho skupinu. Tyto účinky lze popsat ve 3 úrovních:

Ve výzkumu o klientském servisu bylo zjištěno, že projevy pozitivní nálady lídra zlepšují výkonnost skupiny, i když v jiných odvětvích se objevily další poznatky.

Vztah vedení k managementu

Někteří komentátoři spojují vedení úzce s myšlenkou řízení. Někteří považují obojí za synonyma a jiní považují řízení za podmnožinu vedení. Pokud někdo přijme tuto premisu, může na vedení pohlížet jako na:

Jakákoliv bipolární nálepka tradičně připisovaná stylu řízení by se mohla vztahovat i na styl vedení. Hersey a Blanchard tento přístup používají: tvrdí, že management se skládá pouze z vedení aplikovaného na obchodní situace, nebo jinými slovy: management tvoří podskupinu širšího procesu vedení. Vyjadřují to takto: „Vedení nastává vždy, když se někdo pokouší ovlivnit chování jednotlivce nebo skupiny, bez ohledu na důvod.Management je druh vedení, ve kterém je dosažení organizačních cílů prvořadé.“

Jasné rozlišení mezi vedením a vedením se však může ukázat jako užitečné. To by umožnilo vzájemný vztah mezi vedením a řízením, což by znamenalo, že efektivní manažer by měl mít vůdčí schopnosti a efektivní lídr by měl prokázat řídící schopnosti. Jedno jasné rozlišení by mohlo poskytnout následující definici:

Doporučujeme:  Potravinová energie

Abraham Zaleznik (1977),například, vymezil rozdíly mezi vedením a řízením. Vůdce viděl jako inspirující vizionáře, zajímající se o podstatu; zatímco manažery viděl jako plánovače, kteří mají obavy z procesů.Warren Bennis (1989) dále vysvětlil dichotomii mezi manažery a lídry. Nakreslil dvanáct rozdílů mezi oběma skupinami:

Paul Birch (1999) také vidí rozdíl mezi vedením a řízením. Poznamenal, že jako široké zobecnění se manažeři zabývají úkoly, zatímco lídři se zabývají lidmi. Birch nenaznačuje, že by se lídři nesoustředili na „úkol“. Věci, které charakterizují velkého lídra, zahrnují fakt, že dosahují. Efektivní lídři vytvářejí a udržují konkurenční výhodu dosažením nákladového vedení, řízení příjmů, časového vedení a řízení tržní hodnoty. Manažeři obvykle následují a realizují vizi lídra. Rozdíl spočívá v tom, že si lídr uvědomuje, že k dosažení úkolu dochází díky dobré vůli a podpoře ostatních (vlivu), zatímco manažer ne.

Vedení se neprojevuje pouze jako čistě podnikatelský fenomén. Mnoho lidí si může vzpomenout na inspirujícího vůdce, se kterým se setkali a který nemá s podnikáním vůbec nic společného: politika, důstojníka ozbrojených sil, vedoucího skautů nebo průvodců, učitele atd. Podobně se řízení neprojevuje pouze jako čistě podnikatelský fenomén. Opět si můžeme vzpomenout na příklady lidí, které jsme potkali a kteří zaplňují manažerskou niku v nepodnikatelských organizacích Podnikatelské organizace by měly snáze formulovat inspirující vizi, která nebude vedena penězi a která podpoří skutečné vedení. Často k tomu však nedochází.

Rozdíly ve skladbě vedení a řízení mohou definovat různé styly řízení. Některé styly řízení mají tendenci dekonstruovat vedení. Zahrnuté do této skupiny by mohly zahrnovat participativní řízení, demokratické řízení a styly kolaborativního řízení. Jiné styly řízení, jako je autoritářské řízení, mikrořízení a řízení shora dolů, závisejí spíše na vůdci, který poskytuje směr. Všimněte si však, že to, že organizace nemá jediného vůdce, který by jí udával směr, neznamená, že má nutně slabé vedení. V mnoha případech se může skupinové vedení (více vůdců) ukázat jako efektivní. Mít jediného vůdce (jako v diktatuře) umožňuje rychlé a rozhodné rozhodování, když je potřeba, stejně jako když není potřeba. Skupinové rozhodování si někdy vyslouží posměšnou nálepku „committee-itis“ kvůli delším časům potřebným k rozhodování, ale skupinové vedení může přinést více odborných znalostí, zkušeností a perspektiv prostřednictvím demokratického procesu.

Bruce Lynn postuluje diferenciaci mezi ‚Leadership‘ a ‚Management‘ na základě perspektiv rizika. Konkrétně,“Leader optimalizuje příležitosti vzestupu; Manager minimalizuje riziko poklesu.“ Tvrdí, že úspěšní manažeři potřebují aplikovat oba obory v rovnováze odpovídající podniku a jeho kontextu. Leadership bez managementu přináší kroky vpřed, ale stejně mnoho, ne-li více kroků zpět. Management bez Leadership se vyhýbá jakémukoli kroku zpět, ale nepohybuje se vpřed.

Například orchestr Orpheus vystupoval přes třicet let bez dirigenta — tedy bez jediného šéfa. Jako více než pětadvacetičlenný tým přilákal diskriminující publikum a pro Deutsche Grammophon vytvořil přes 60 nahrávek v úspěšné konkurenci s jinými světovými orchestry.

Spíše než autokratický či charismatický dirigent, který rozhoduje o celkové koncepci díla a následně diktuje, jak má každý jednotlivec plnit jednotlivé úkoly, vybírá tým Orpheus zpravidla pro každou skladbu jinou „základní skupinu“. Základní skupina poskytuje vedení při vypracovávání detailů skladby a prezentuje své nápady celému týmu. Členové celého týmu se pak podílejí na dolaďování konečné koncepce, zkoušení a produktu, včetně kontroly z různých míst v hledišti, jak se zvuk vyrovnává, a ověřování kvality výsledné nahrávky.

Někdy může celý tým Orpheus následovat jednoho vůdce, ale koho tým následuje, střídá úkol od úkolu, v závislosti na schopnostech jeho členů.

Orchestr připravil semináře a školení pro adaptaci Orfeova procesu na byznys.

Historické názory na vedení

Sanskrtská literatura identifikuje deset typů vůdců. Definice charakteristik deseti typů vůdců je vysvětlena na příkladech z historie a mytologie.

V autokratickém/paternalistickém kmeni myšlení tradicionalisté připomínají roli vedení římských pater familias. Feministické myšlení naopak může takové modely zatracovat jako patriarchální a pózovat proti nim emocionálně naladěné, vnímavé a konsensuální empatické vedení a matriarchie.

Ve srovnání s římskou tradicí se názory konfucianismu na „správný život“ velmi vztahují k ideálu (mužského) učence-vůdce a jeho benevolentní vládě, podepřené tradicí synovské zbožnosti.

V díle On Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History Thomas Carlyle demonstroval koncept vůdcovství spojený s postavením autority. V chvále Olivera Cromwella za použití moci k tomu, aby král Karel I. stanul před soudem a nakonec byl sťat, napsal následující: „Všimněme si zatím, jak nepostradatelný je král všude, ve všech pohybech lidí. Je nápadně ukázáno právě v této Válce, co se stane s lidmi, když nemohou najít vrchního muže, a jejich nepřátelé mohou.“

V kontextu islámu hrají názory na povahu, rozsah a dědičnost vůdcovství hlavní roli při formování sekt a jejich historie. Viz chalífát.

V 19. století rozpracování anarchistického myšlení zpochybnilo celý koncept vůdcovství. (Všimněte si, že Oxfordský anglický slovník vystopoval slovo „leadership“ v angličtině až do 19. století.) Jedna reakce na toto popírání élitismu přišla s leninismem, který požadoval, aby elitní skupina disciplinovaných kádrů fungovala jako předvoj socialistické revoluce, čímž se vytvořila diktatura proletariátu.

Pro obecnější pojetí vůdcovství v politice si porovnejte pojem státník.

Velké vlastnosti, které musí vůdce mít, byly v průběhu času diskutovány a většina lidí se shoduje, že to je pět klíčových vlastností. Musíte mít vizi. Všichni jsme slyšeli rčení „Musíte za něčím stát, nebo naletíte na všechno.“ Ale co to doopravdy znamená? Stát pevně, pokud jde o politiku a postupy vaší společnosti, je všechno pěkné a dobré, ale nevypovídá to o tom, že máte vizi. Jako vůdce se musíte naučit sdělovat svou vizi nebo vizi vaší společnosti lidem, které chcete následovat. Musíte mít vášeň, musíte ukázat svému týmu, že chcete dosáhnout cíle stejně jako oni, vaše vášeň je bude řídit. Musíte se naučit být velkým rozhodovacím činitelem. Někdy musí vůdci čelit časům tlaku, kdy jsou nuceni dělat rychlá rozhodnutí, velký vůdce musí mít tuto dovednost. Musíte být budovatelem týmu. Abyste se stali velkým vůdcem, musíte nejprve udělat svůj tým velkým, musíte mít sílu dát svému týmu povinnosti, a také jim věřit, musíte je pomalu dělat většími a většími. Musíte mít charakter. Bez charakteru jsou všechny ostatní „klíče“ k ničemu. To proto, že vaše vrozené charakterové síly a omezení hrají ve vašem vůdcovském stylu rozhodující roli. Skutečnou otázkou je, jste si vědomi, jakou roli hrají? Všichni velcí vůdci podnikli kroky, aby se dozvěděli o své individuální osobnosti a jakou roli hraje v jejich vůdcovském stylu.

Kritika koncepce vedení

Noam Chomsky kritizoval koncept vedení jako zahrnující lidi, kteří podřizují své potřeby potřebám někoho jiného. Zatímco konvenční pohled na vedení je spíše uspokojující pro lidi, kteří „chtějí, aby se jim říkalo, co mají dělat“, člověk by se měl ptát, proč jsou vystaveni činům, které nemusí být racionální nebo dokonce žádoucí. Racionalita je klíčovým prvkem, který chybí, když „vůdci“ říkají „věřte mi“ a „mějte víru“. Je poměrně snadné, když vás lidé zjednodušeně následují jako svého „vůdce“, pokud se racionalitě nevěnuje žádná pozornost.

Přesuneme-li se k veřejné doméně-předsedové, senátoři, lidé v kongresu- takovým pozicím se přezdívá vůdci. V této doméně, zástupci JSOU žádoucími NENÍ „vůdci“. Zástupce jednoduše zaujme názor reprezentované skupiny a pomůže pokročit s těmito cíli. Pokud se neřídí tím, co zástupci žádali, měli by být snadno odstraněni a nahrazeni. Zeptejte se sami sebe, kdy naposledy takový systém reprezentace existoval! Když „vůdci“ v podobě politiků přijedou do města, je tam průvod oslav a jásotu bez jakéhokoliv prostoru pro takovou racionalitu, ale spousta prostoru pro prázdnou rétoriku a v některých případech status rockové hvězdy.Lidé si musí položit otázku, proč by chtěli vůdce, vzhledem k brutální historii tak neodpovědných lidí, a ne zástupce.

Alternativy k vedení

Alternativy k vedení v rámci skupin zahrnují využívání rozhodovacích struktur, jako jsou kooperativní podniky, kolektivní struktura, kolegialita, konsenzus, anarchismus, participativní řízení a aplikovaná demokracie. Všudypřítomnou myšlenku vedení lze bagatelizovat využitím struktur, jako jsou informační clearingové domy nebo zdůrazňováním funkcí, jako je administrativa.