„Obchodní argumenty pro rozmanitost“ vycházejí z progrese modelů rozmanitosti v rámci pracoviště od 60. let 20. století. Původní model rozmanitosti byl založen na pozitivní akci čerpající sílu ze zákona a potřebě dodržovat cíle v oblasti zaměstnávání na základě rovných příležitostí. Tento model založený na dodržování předpisů dal vzniknout myšlence, že tokenismus byl důvodem, proč byl jednotlivec najat do společnosti, když se lišil od dominantní skupiny. Ta primárně zahrnovala rasu, etnikum a pohlaví. Ačkoli pozitivní akce je zákonem, ve většině případů federální a státní zákony zakazují americkým zaměstnavatelům brát v úvahu rasu nebo etnikum při najímání nebo přidělování zaměstnanců, včetně najímání za účelem naplnění kvót rozmanitosti. Nejvyšší soud USA však potvrdil používání omezených preferencí na základě rasy, etnika a pohlaví, pokud existuje „zjevná nerovnováha“ v „tradičně segregované kategorii zaměstnání“.
Následně se vyvinul model sociální spravedlnosti, který rozšířil myšlenku, že jednotlivci mimo dominantní skupinu by měli dostat příležitosti v rámci pracoviště, a to nejen proto, že to byl zákon, ale i proto, že to byla správná věc. Tento model se stále točil kolem myšlenky tokenismu, ale přinesl také pojem najímání na základě „dobré partie“. Ze sociální spravedlnosti se vyvinul model zastoupení a přijetí rozmanitosti, kde se rozsah rozmanitosti rozšířil mimo pohlaví, rasu a etnickou příslušnost, aby zahrnoval věk, sexuální orientaci a fyzické schopnosti. Dnes je model rozmanitosti modelem začleňování, který odráží globalizovanou ekonomiku a multikulturní pracovní sílu, kde je hodnota kladena na rozmanitost myšlení, a perspektivy sdílené z individuálních hledisek jsou vnímány jako prospěšné pro organizace, které jsou dostatečně důvtipné, aby je využily. Obchodní argumenty pro diverzitu teoretizují, že na globálním trhu je společnost, která zaměstnává různorodou pracovní sílu, lépe schopna porozumět demografii trhu, kterému slouží, a je tak lépe vybavena k tomu, aby na tomto trhu prosperovala, než společnost, která má omezenější škálu demografie zaměstnanců.
Kromě toho, že máme pracovní sílu, která odráží měnící se demografii globálního spotřebitelského trhu a schopnost lépe porozumět svým tužbám a preferencím, lze analyzovat produktivitu a náklady, což pomůže při budování obchodních argumentů pro diverzitu. V deficitním modelu organizace, které nemají silnou inkluzivní kulturu, přizvou nižší produktivitu, vyšší absentérství a vyšší obrat, což bude mít za následek vyšší náklady pro firmu. Na druhou stranu, společnost, která se rozhodne pěstovat inkluzivní prostředí pro vyšší produktivitu, lepší schopnosti řešení problémů a vyšší podíl na trhu, aplikuje investiční model, neboli model přidané hodnoty na inkluzivní strategie diverzity. Oba modely však vyžadují záměrnou implementaci od nejvyššího vedení, aby kultura byla skutečně kulturou inkluze a přijetí.
Klasifikace pracovišť
V časopiseckém článku s názvem „Multikulturní organizace“ od Taylora Coxe mladšího hovoří Cox o třech typech organizací, které se zaměřují na rozvoj kulturní rozmanitosti. Těmito třemi typy jsou: monolitická organizace, pluralitní organizace a multikulturní organizace. V monolitické organizaci je míra strukturální integrace (přítomnost osob z různých kulturních skupin v jedné organizaci) minimální a privilegia bílých mužů jsou velmi hmatatelná. Tento typ organizace může mít ženy a marginalizované členy v rámci pracovní síly, ale ne na vedoucích a mocenských pozicích.
Množné číslo organizace má heterogennější členskou základnu než monolitická organizace a podniká kroky k tomu, aby byly více začleňovány osoby z kulturního prostředí, které se liší od dominantní skupiny. Tento typ organizace se snaží posílit ty z marginalizovaného hlediska, aby podpořil příležitosti k povýšení a vedoucím pozicím.
Rozmanitost je prospěšná jak pro organizaci, tak pro členy, jak je uvedeno výše. Rozmanitost přináší podstatné potenciální výhody, jako je lepší rozhodování a lepší řešení problémů, větší kreativita a inovace, což vede k lepšímu vývoji produktů a úspěšnějšímu marketingu pro různé typy zákazníků. Rozmanitost poskytuje organizacím schopnost konkurovat na globálních trzích. Pouhé rozpoznání rozmanitosti v korporaci pomáhá propojit různorodost talentů v rámci organizace. Akt rozpoznání rozmanitosti také umožňuje, aby se zaměstnanci s těmito talenty cítili potřební a měli pocit sounáležitosti, což zase zvyšuje jejich oddanost společnosti a umožňuje každému z nich přispět jedinečným způsobem. Standpointová teorie naznačuje, že marginalizované skupiny přinášejí jiný pohled na organizaci, která zpochybňuje status quo, protože jejich společensky konstruovaný pohled na svět se bude lišit od pohledu dominantní skupiny. Ačkoli názor dominantní skupiny bude mít často větší váhu, transformační vůdce bude podporovat, aby v rámci organizace koexistovala protichůdná stanoviska, což vytvoří fórum pro následný sankcionovaný konflikt. Konflikt pramení z napadání způsobu, jakým se věci vždy dělaly, a/nebo myšlenek a problémů, které nebyly prozkoumány z více hledisek. Standpointová teorie dává hlas těm, kteří jsou v pozici vidět vzorce chování, které ti, kteří jsou ponořeni do kultury, mají potíže si uvědomit. Tato jedinečná a různá stanoviska pomáhají vymýtit skupinové myšlení, které se může rozvíjet v rámci homogenní skupiny.
Scott Page (2007)
Výzkum matematického modelování týmové práce tento pohled odráží. Jeho modely prokázaly, že heterogenní týmy soustavně překonávaly homogenní týmy v nejrůznějších úkolech. Page však upozorňuje na to, že rozmanitost v týmové práci není vždy jednoduchá a že existuje mnoho výzev pro podporu inkluzivního prostředí na pracovišti pro rozmanitost myšlenek a nápadů.
Jednou z největších výzev, kterou organizace má, když se snaží přijmout inkluzivnější prostředí, je asimilace pro jakéhokoli člena mimo dominantní skupinu. Řada učenců studovala souhru mezi mocí, ideologií a diskurzivními akty, které slouží k posílení hegemonické struktury organizací. Vše od organizačních symbolů, rituálů a příběhů slouží k udržení mocenského postavení dominantní skupiny. Rozšíření tohoto konceptu o inkluzi diverzity tam, kde se organizace snaží najmout nebo povýšit jedince, kteří nejsou součástí této dominantní skupiny, do řídících pozic, vytváří obtížné napětí mezi společensky konstruovanou organizační normou a akceptací kulturní rozmanitosti. Často jsou tito jedinci mentorováni a vedeni k tomu, aby přijali nezbytné rysy pro začlenění do privilegované skupiny, na rozdíl od toho, aby byli přijati za své odlišnosti. Podle časopiseckého článku „Kulturní rozmanitost na pracovišti: Stav pole“ Marlene G. Fine vysvětluje, že „těm, kteří se asimilují, je odepřena schopnost vyjádřit své skutečné já na pracovišti; jsou nuceni potlačovat významnou část svého života v sociálním kontextu, který rámuje velkou část jejich každodenního setkávání s jinými lidmi“. Fine dále zmiňuje, že „Lidem, kteří vynakládají značné množství energie na vyrovnávání se s cizím prostředím, zbývá méně energie na vykonávání jejich práce. Asimilace nevytváří jen situaci, ve které lidé, kteří jsou odlišní, pravděpodobně selžou, ale také snižuje produktivitu organizací“.
To je další výzva, které různé organizace čelí, a to zachování kultury, která podporuje myšlenku hlasu zaměstnanců zejména pro členy marginalizovaných skupin. Když organizační prostředí nepodporuje nesouhlasné názory, mohou se zaměstnanci rozhodnout mlčet ze strachu z následků, nebo mohou hledat alternativní bezpečné cesty k vyjádření svých obav a frustrací, jako jsou on-line fóra a setkání afinitních skupin. Nalezením příležitostí, jako jsou tyto, k vyjádření nesouhlasu, mohou jednotlivci začít shromažďovat kolektivní podporu a vytvářet kolektivní smysl, který vytváří hlas pro marginalizované členy, aby mohli mít kolektivní hlas ke spuštění změny.
Začlenění rozmanitosti jako strategická iniciativa
Řízení rozmanitosti dalece překračuje hranice rovných pracovních příležitostí a afirmativních akcí. Šéfové oddělení diverzity (CDO) si uvědomují, že strategické plánování je nezbytné pro vytvoření produktivní, rozmanité pracovní síly. Vyhledávají příležitosti k nepřetržitému učení a průběžné školení o citlivosti vůči diverzitě pro organizační manažery a zaměstnance. Manažeři musí být ochotni pracovat na změně organizace, aby vytvořili kulturu diverzity a inkluze, která se bude řídit posláním, vizí a hodnotami stanovenými vedením. Lze rozlišit tři přístupy k řízení diverzity firem: liberální změnu, radikální změnu a transformační změnu.
Liberální koncepce uznává rovnost příležitostí v praxi, když je všem jedincům umožněno svobodně a rovným dílem soutěžit o sociální odměny. Cílem modelu liberálních změn je mít spravedlivý trh práce, z něhož bude vybrán nejlepší člověk na pracovní místo pouze na základě výkonu. Na podporu této koncepce byl vytvořen rámec formálních pravidel a tvůrci politik jsou odpovědní za to, že tato pravidla budou vymáhána na všech, aby nikdo nebyl diskriminován.
Jednou ze slabin liberálního názoru je, že formální pravidla nemohou pokrýt všechny aspekty pracovního života, protože téměř vždy existuje neformální aspekt práce, jako jsou afinitní skupiny, skryté přepisy a alternativní neformální komunikační kanály. Přístup založený na liberálních změnách se zaměřuje na právo, dodržování a právní postihy za nedodržování. Hlava VII zákona o občanských právech z roku 1964 chrání zaměstnance a uchazeče o zaměstnání ve Spojených státech před diskriminací ze strany zaměstnavatelů. V Evropě Římské smlouvy z roku 1957 zakládají právo na stejnou odměnu za práci pro ženy a muže. V roce 2000 Evropský parlament a Rada schválily směrnice EU týkající se rovných příležitostí v práci. Směrnice 2000/78/ES stanoví rámec pro rovné zacházení v zaměstnání a povolání. Směrnice 2006/54/ES se zabývá prováděním zásady rovných příležitostí a rovného zacházení pro muže a ženy v otázkách zaměstnání a povolání. Tyto antidiskriminační zákony podporují pozitivní činnost a zajišťují rovné zacházení pro uchazeče o zaměstnání a zaměstnavatele bez ohledu na jejich pohlaví, rasu, etnickou příslušnost, věk, sexuální orientaci, tělesné schopnosti nebo strukturu víry.
Na rozdíl od liberálního přístupu se radikální změna snaží přímo zasahovat do praxe na pracovišti, aby se dosáhlo vyváženého počtu pracovních sil (s ohledem na všechny dimenze rozmanitosti) a spravedlivého rozdělení odměn mezi zaměstnance. Radikální přístup je tedy více zaměřen na výsledek než na vytváření pravidel pro zajištění rovného zacházení. Jedním z hlavních nástrojů radikální změny jsou kvóty, které stanovují společnosti nebo národní instituce s cílem regulovat rozmanitost pracovních sil a rovné příležitosti. Systémy kvót jsou kriticky diskutovány, pokud jde o jejich účinnost. Argumenty pro a proti systémům kvót ve společnostech nebo veřejných institucích zahrnují protikladné myšlenky jako: kvóty kompenzují skutečné překážky, které brání marginalizovaným členům v dosažení spravedlivého podílu na manažerských pozicích vůči kvótám jsou proti rovným příležitostem pro všechny a znamenají, že marginalizovaný člen získal pouze pozici pro naplnění kvóty. Švédský kvótový systém pro parlamentní pozice je pozitivním argumentem pro radikální změnu prostřednictvím stanovení kvót. Systém kvót byl zaveden ve švédském parlamentu s cílem zajistit, aby ženy tvořily alespoň „kritickou menšinu“ 30 nebo 40 procent všech parlamentních křesel. Od zavedení systému se zastoupení žen v parlamentu dramaticky zvýšilo dokonce nad stanovenou kvótu. Dnes tvoří 47,3 procenta parlamentních zástupců ženy, což je číslo, které vyčnívá ve srovnání s celosvětovým průměrem 19%.
Transformační změna zahrnuje agendu rovných příležitostí pro okamžitou potřebu i dlouhodobá řešení. Z tohoto důvodu byla považována za kombinaci liberálního a radikálního přístupu. V krátkodobém horizontu zavádí nová opatření k minimalizaci předpojatosti v řízeních, jako je nábor nebo povyšování. Dlouhodobý horizont je však vnímán jako projekt transformace pro organizace. Tento přístup uznává existenci mocenských systémů a snaží se zpochybnit stávající hegemonii prostřednictvím implementace hodnot rovnosti.
Jedním z ilustrativních příkladů transformačních změn je stárnoucí management; mladší zaměstnanci jsou považováni za inovativnější a flexibilnější, zatímco starší zaměstnanci jsou spojováni s vyššími mzdovými náklady, výhodami a potřebami zdravotní péče. Proto mohou firmy dávat přednost mladým pracovníkům před staršími zaměstnanci. Díky aplikaci transformačního konceptu poskytuje okamžitý zásah potřebnou úlevu, zatímco dochází k dlouhodobějšímu posunu v kultuře.
V krátkodobém horizontu může organizace vytvořit legislativu zabraňující diskriminaci na základě věku (např. Věková diskriminace v zákoně o zaměstnanosti). Pro dlouhodobé řešení je však třeba negativní stereotypy o starších zaměstnancích nahradit pozitivním zjištěním, že starší zaměstnanci mohou svým zkušenostem a znalostní základnou přidat hodnotu pracovišti. Pro vyvážení této myšlenky s přínosem inovací a flexibility, která přichází s mládím, je ideální směs věku v pracovní síle. Díky transformační změně poskytuje krátkodobé řešení organizaci čas potřebný k uzákonění hluboce zakořeněných kulturních změn vedoucích k inkluzivnějšímu prostředí.
Příkladem společnosti, která se zabývá vytvářením rozmanitosti na pracovišti, je MentorNet, nezisková on-line mentoringová organizace, která se zaměřuje na ženy a nedostatečně zastoupené menšiny v oborech STEM (Věda, Technologie, Inženýrství a Matematika). MentorNet od roku 1997 používá algoritmus, který porovnává více než 30 000 mentorských vztahů. Organizace dává studentům, zejména ženám a nedostatečně zastoupeným menšinám, možnost hledat mentory, kteří by diskutovali o tom, jak překonat překážky rozmanitosti ve svých oborech a případně i na pracovišti.
Implementace iniciativ na začleňování rozmanitosti musí začít závazkem shora. Hegemonie odkazuje na dominantní strukturu, kde jedna skupina profituje nad ostatními; nicméně dominantní skupina to „nedělá“ ostatním marginalizovaným skupinám, všichni členové jsou součástí aktivní účasti a udržování dominantní struktury. Max Weber použil webovou metaforu, aby vysvětlil, že žijeme ve společensky vytvořené síti významu, kterou si sami vytváříme a mimo kterou nemůžeme žít. Jednotlivci proto mají agenturu na vytváření struktury a její ovlivňování prostřednictvím komunikačních diskusních praktik, přesto jsou současně omezováni tím, co vytvářejí. Když je přerušeno praktické vědomí, které Gidden označuje jako samozřejmé znalosti a chování jako naturalizovanou „cestu, kterou to je“, pak může dojít k záměrné změně hegemonického systému. Z tohoto důvodu, se závazkem nejvyšších představitelů organizace změnit stávající kulturu na kulturu inkluze rozmanitosti, může proces řízení změn rozmanitosti uspět. Tento proces zahrnuje analýzu toho, kde se organizace v současnosti nachází, prostřednictvím auditu rozmanitosti, vytvoření strategického akčního plánu, získání podpory hledáním vstupů zúčastněných stran a vyvození odpovědnosti jednotlivců prostřednictvím měřitelných výsledků.
Absenteeismus · Agresivita · Šikana · Konflikt · Ovládání zrůdy · Kontraproduktivní chování · Spolupracovník podrážející · Kybernetická agrese · Demokracie · Deviance · Diskriminace · Diverzita · Emoce · Mlčení zaměstnanců · Průzkumy mezi zaměstnanci · Posilování · Hodnocení · Feminisace · Přátelství · Genderová nerovnost · Drby · Štěstí · Harassment · Zdravotní dohled · Humor · Incivilita · Intervence · Jargon · Poslech · Mikropravování · Mobbing · Morálka · Výkonnost kanceláře hodnocení · Fotbie · Soukromí · Probuzení · Profanie · Syndrom královny včely · Vztahy · Pomsta · Romantika · Sabotáž · Bezpečnost · Spiritualita · Obměna zaměstnanců · Strategie · Stres · Dozor · Toxické pracoviště · Školení · Násilí · Wellness