„Team building“ (neboli „teambuilding“) označuje proces vytváření a rozvíjení většího pocitu spolupráce a důvěry mezi členy týmu. Interaktivní cvičení, týmové hodnocení a skupinové diskuse umožňují skupinám pěstovat tento větší smysl pro týmovou práci. Team building se využívá v mnoha souvislostech, například ve sportovních klubech a pracovních organizacích.
Moderní společnost a kultura jsou stále proměnlivější a dynamičtější. K faktorům, které k tomu přispívají, patří komunikační revoluce, globální trh a stále rostoucí specializace a dělba práce. Čistým efektem je, že jednotlivci jsou nyní povinni pracovat s mnoha různými skupinami lidí v jejich profesním i osobním životě. Vstoupit do nové skupiny a okamžitě se od nich očekává, že s nimi budou vycházet, je poněkud nepřirozené – historicky lidé pracovali a žili v uzavřených, statických společnostech. Lidé jako takoví museli vyvinout metody, které by lidem pomohly přizpůsobit se novým požadavkům. Všechny druhy lidí, od investičních bankéřů po zaměstnance stravovacích služeb a studiové hudebníky, se potýkají se stejnými obtížemi. Dosud neexistuje obecně dohodnuté řešení problému – možná to ani není možné vzhledem k tisícům let kulturní evoluce, která nás přivedla k našim současným vzorcům chování.
Neexistují žádné empirické studie, které by byly testovány v některém z předpokladů, které následující skupiny teoretiků.
První důležitou ingrediencí pro team building je výběr účastníků, kteří budou v aktivitě. Vedoucí týmu obvykle hledá specifické věci u svých členů, aby zajistil úspěch v projektu. Je velmi důležité mít členy, kteří mají důvěru a jsou schopni budovat důvěru mezi ostatními účastníky. Účastník se také musí vymanit ze své ulity a stát se vůdcem. Nejdůležitější je, že účastník musí mít vždy pozitivní přístup (LaFasto 3). Někdy je užitečné mít hodnocení, které musí každý člen vyplnit na konci týmové zkušenosti, aby pomohl při výběru účastníků v budoucnu. Autoři knihy When Teams Work Best nasbírali 15 000 hodnocení, která členové týmu museli vyplnit o svých spoluhráčích. V hodnocení byly položeny pouze dvě otázky: (1) Jaké silné stránky tato osoba přináší do týmu? (2) Co může tento jedinec udělat, aby efektivněji přispěl k úspěchu týmu? (LaFasto 4) Hodnocení odhalilo šest faktorů, které pomáhají rozlišovat mezi efektivními a neefektivními členy týmu. Faktory spadaly do dvou skupin: pracovní znalosti a týmová práce. „Pracovní znalosti se skládají ze dvou faktorů: zkušenosti a schopnosti řešit problémy. Týmová práce se skládá ze čtyř faktorů: otevřenost, podpora, akční orientace a osobní styl“ (5). Pokud má každý člen tyto vlastnosti, výsledek činnosti budování týmu bude pravděpodobně úspěšný.
Stanovení cílů v rámci týmu je při budování týmu nezbytné. Je důležité, aby vedoucí týmu stanovil cíle včas, aby členové pochopili účel své účasti. Pokud jsou cíle vyjasněny, jsou účastníci motivováni vyniknout v aktivitách a rozvíjet důvěru mezi svým vedoucím (LaFasto 101). Cíle dávají týmu směr a poskytují pocit hodnoty a důležitosti. Pro vedoucího je velmi důležité, aby se ujistil, že tým ví, jak bude práce provedena a jak splní své úkoly (Scholtes 1-5). Bez cílů nemá tým o co usilovat a mnoho členů může ztratit motivaci. Udržet cíl jednoduchý a dosažitelný bude nakonec pro tým velmi prospěšné.
Při vytváření teambuildingové činnosti je důležité mít vyvážené soubory dovedností. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je mít odborníky v různých oborech. Pokud někteří členové poskytnou své technické dovednosti a jiní členové své teoretické dovednosti, bude výsledek projektu pravděpodobně úspěšný. Například jednotlivci, kteří jsou dobře obeznámeni s materiály kurzu, jsou zmateni ohledně jeho technologické části. Na druhou stranu, jednotlivci mohou mít pocit, že technická stránka problému je srozumitelnější než jeho teoretická stránka. Spojením silných stránek obou typů může tým přijít s řešením, které prospěje všem. Vyvažování souborů dovedností může být jednou z nejnáročnějších věcí k dosažení, ale je velmi důležité udělat pro zajištění úspěchu vlastního týmu (Mallet 3).
Rozdělení rolí v týmu
Osobnost vedoucího týmu hraje velkou roli v tom, jak si tým vede. Vedoucí musí pochopit, jakou osobnost musí mít, aby si získal respekt svých členů. Bylo provedeno mnoho studií, aby se zjistilo, zda osobnost ovlivňuje pracovní prostředí. Například V.J. Bentz (1985) provedl studii neefektivních manažerů v obchodním domě Sears. Ve svých studiích zjistil, že téměř všichni manažeři měli nějakou „osobnostní vadu“ nebo co. Lesley a Van Velsor (1996) také provedli studie, které nakonec zjistily čtyři osobnostní rysy neefektivních manažerů. Čtyřmi rysy byly špatné interpersonální dovednosti (být necitlivý, arogantní, chladný, odměřený, přehnaně ambiciózní), neschopnost pracovat (zradit důvěru, neprocházet, přehnaně ambiciózní), neschopnost sestavit tým a neschopnost uskutečnit přechod po povýšení (10). Ukázalo se, že osobnostní rysy, které tito manažeři vykreslovali, negativně ovlivňují pracovní prostředí. Je nezbytné, aby vedoucí měli pozitivní a efektivní osobnost, aby si získali respekt mezi svou organizací a členy.
Školení o tom, jak spolupracovat
Tým musí vědět, jak spolupracovat, aby byl produktivní a úspěšný. Pokud tým dokáže spolupracovat, bude schopen vychovávat a řešit problémy, které stojí v cestě dosažení cíle (LaFasto 109). Spolupráce nemusí být zpočátku snadná, ale s řádným tréninkem se tým bude schopen rychle přizpůsobit. Trénink může zahrnovat návod, jak lépe komunikovat, zvládat konflikty nebo porozumět dovednostem a talentu, které každý přináší na stůl. Před tréninkem se doporučuje úplné posouzení potřeb týmu (Bubshait). Pro povzbuzení členů týmu ke spolupráci poskytuje mnoho společností workshopy v oblasti komunikačních dovedností, řízení schůzek, naslouchání, asertivity, řešení konfliktů, stanovování cílů a dalších témat, která pomáhají být efektivním týmovým hráčem (Parker 137). Pokud lidé spolupracují efektivně spíše než pracují sami, bude dosaženo mnohem více práce.
Další důležitou ingrediencí pro budování týmu je podpora. Podpora je touha pomoci ostatním uspět (LaFasto 14). „Někdo, kdo projevuje podporu, je oddaný úspěchu týmu a chce pro tým to nejlepší, pracuje v zákulisí, aby týmu pomohl, je ochotný přiložit ruku k dílu, kdykoli je to nutné, vždy ochotný pomoci, ochotný převzít větší odpovědnost, velmi snadno se s ním pracuje a dobře naslouchá nápadům ostatních“ (15). Nedávno M. West, autor Effective Teamwork, představil komplexní model týmové podpory. V modelu dospěl k závěru, že týmová podpora je vícerozměrný koncept, který zahrnuje čtyři typy. Čtyřmi typy jsou emocionální podpora, informační podpora, instrumentální podpora a podpora hodnocení. Někdo, kdo poskytuje rameno k pláči, povzbuzující slova a má pochopení pro bolest ostatních, je prý týmová emocionální podpora. Osoba, která poskytuje týmovou informační podporu, si vyměňuje nezbytné informace o určité věci se svými vrstevníky. Osoba, která ve skutečnosti „dělá podporu“, poskytuje týmovou instrumentální podporu. Poslední typ je hodnotící podpora. Tento typ je pomoc, kterou mohou jednotliví členové týmu poskytnout, aby pomohli dát smysl určitému problému (Somech). Týmové budování bude úspěšné, pokud členové týmu mohou pokrýt každý z těchto typů týmové podpory.
Komunikace mezi členy týmu a vedoucími
Když týmy pracují nejlépe, „nejdůležitějším přínosem vedoucího týmu může být zajištění klimatu, které umožní členům týmu promluvit a řešit skutečné problémy, které brání dosažení cíle.“ Vedoucí s dobrými komunikačními schopnostmi musí být schopen mluvit pravdu a řešit problémy otevřeně. Jejich cílem by měla být podpora naslouchání, porozumění různým názorům a práce na vyřešení (109). Pro vedoucího týmu je důležité, aby se členové týmu cítili dostatečně pohodlně a mohli vyjádřit své potřeby a přání. Členové chtějí mít pocit, že vědí, co se děje, a jsou informováni o věcech, jako jsou plány, priority a pokrok, který skupina dělá (185). Některé způsoby komunikace jsou prostřednictvím e-mailu, on-line poslíčků, telefonu nebo metod osobního kontaktu. Nejdůležitější částí komunikace nejsou ani tak nástroje, které si vyberete, ale odhodlání každého člena týmu používat vybrané nástroje pravidelně.
Jak se výkon týmu odráží na managementu, manažeři – a dokonce i trenéři – někdy cítí potřebu podílet se na konstrukci a podpoře týmů.
Stejně jako u mnoha aktivit, metodologie a efektivita týmových programů může běžet v plném rozsahu. Pro notoricky známý nedávný příklad teambuildingového amoku, viz případ Kampa Staaldraada v Jižní Africe, 2003.
Team building v organizačním rozvoji
Pojem „team building“ se může obecně vztahovat na výběr a motivaci týmů, nebo konkrétněji na skupinové sebehodnocení v teorii a praxi organizačního rozvoje.
Když se tým v kontextu organizačního rozvoje pustí do procesu sebehodnocení s cílem změřit vlastní efektivitu a tím zlepšit výkonnost, lze tvrdit, že se věnuje teambuildingu, i když to lze považovat za úzkou definici.
Pro vlastní posouzení hledá tým zpětnou vazbu, aby zjistil jak:
Ke zlepšení své současné výkonnosti využívá tým zpětnou vazbu z hodnocení týmu s cílem: