Obchodní proces nebo obchodní metoda je soubor souvisejících, strukturovaných činností nebo úkolů, které vytvářejí konkrétní službu nebo produkt (slouží určitému cíli) pro konkrétního zákazníka nebo zákazníky. Často může být vizualizována pomocí vývojového diagramu jako sled činností.
Obchodní proces začíná potřebou zákazníka a končí splněním potřeby zákazníka. Procesně orientované organizace boří bariéry konstrukčních oddělení a snaží se vyhnout funkčním silům.
Podnikatelský proces lze rozložit na několik dílčích procesů, které mají své vlastní atributy, ale také přispívají k dosažení cíle superprocesu. Analýza podnikových procesů obvykle zahrnuje mapování procesů a dílčích procesů až na úroveň aktivity.
Obchodní procesy jsou navrženy tak, aby přinášely zákazníkovi přidanou hodnotu a neměly by zahrnovat zbytečné činnosti. Výsledkem dobře navrženého obchodního procesu je zvýšená efektivita (hodnota pro zákazníka) a zvýšená efektivita (menší náklady pro firmu).
Business Processes lze modelovat pomocí velkého množství metod a technik. Například Business Process Modeling Notation je technika Business Process Modeling, kterou lze použít pro kreslení podnikových procesů v rámci workflow.
Jedním z prvních lidí, kteří popsali procesy, byl Adam Smith ve svém slavném (1776) příkladu továrny na špendlíky. Inspirován článkem v Diderotově encyklopedii popsal Smith výrobu špendlíku následujícím způsobem:
“Jeden člověk vytáhne drát, druhý ho narovná, třetí ho přestřihne, čtvrtý ho namíří, pátý ho nahoře rozemele, aby dostal hlavu: výroba hlavy vyžaduje dvě nebo tři různé operace: nasadit ji je určitý úkol, vybělit špendlíky je jiný… a důležitý úkol výroby špendlíku se tímto způsobem dělí asi na osmnáct různých operací, které v některých manufakturách provádějí různé ruce, i když v jiných jich tentýž člověk jednou provede dvě nebo tři.”
Smith také nejprve poznal, jak lze zvýšit výkon pomocí dělby práce. Dříve ve společnosti, kde výrobě dominovalo ručně vyráběné zboží, vykonával všechny činnosti během výrobního procesu jeden člověk, zatímco Smith popisoval, jak byla práce rozdělena do souboru jednoduchých úkolů, které vykonávali specializovaní dělníci. Výsledek dělby práce ve Smithově příkladu vedl ke zvýšení produktivity o 24 000 procent (sic), tj. že stejný počet dělníků vyrobil 240krát více kolíků, než kolik jich vyrobili před zavedením dělby práce.
Stojí za zmínku, že Smith neobhajoval dělbu práce za žádnou cenu a samo o sobě. Vhodná úroveň dělby práce byla definována pomocí experimentálního návrhu výrobního procesu. Na rozdíl od Smithova názoru, který byl omezen na stejnou funkční oblast a zahrnoval činnosti, které jsou v přímém sledu ve výrobním procesu, dnešní pojetí procesu zahrnuje jako důležitou vlastnost zkříženou funkčnost. Podle jeho myšlenek byla dělba práce široce přijímána, zatímco integrace úkolů do funkčního nebo zkříženě funkčního procesu byla zvažována jako alternativní možnost až mnohem později.
Počátkem 90. let začaly americké korporace a následně firmy po celém světě přejímat koncept reengineeringu ve snaze znovu dosáhnout konkurenceschopnosti, kterou ztratily během předchozího desetiletí. Klíčovou charakteristikou Business Process Reengineering (BPR) je zaměření na podnikové procesy. Davenport (1993) definuje (podnikový) proces jako
„strukturovaný, měřený soubor činností, které mají za cíl vytvořit specifický výstup pro konkrétního zákazníka nebo trh. To znamená silný důraz na to, jak je práce prováděna v rámci organizace, na rozdíl od zaměření produktu na co. Proces je tedy specifickým uspořádáním pracovních činností napříč časem a prostorem, se začátkem a koncem a jasně definovanými vstupy a výstupy: struktura pro činnost. Zaujetí procesního přístupu znamená osvojení si pohledu zákazníka. Procesy jsou struktura, podle které organizace dělá to, co je nezbytné pro vytvoření hodnoty pro své zákazníky.“
Tato definice obsahuje určité charakteristiky, které proces musí mít. Těchto charakteristik je dosaženo zaměřením se na obchodní logiku procesu (jak se dělá práce), místo toho, aby se brala produktová perspektiva (co se dělá). Na základě definice procesu společnosti Davenport můžeme dojít k závěru, že proces musí mít jasně definované hranice, vstup a výstup, že se skládá z menších částí, činností, které jsou seřazeny v čase a prostoru, že musí existovat příjemce výsledku procesu- zákazník – a že transformace probíhající v rámci procesu musí přidat hodnotu zákazníkovi.
Hammer & Champy’s (1993) definici lze považovat za podmnožinu Davenportovy definice. Definují proces jako
„soubor činností, který odebírá jeden nebo více druhů vstupů a vytváří výstup, který má pro zákazníka hodnotu.“
Rummler & Brache (1995) používají definici, která jasně zahrnuje zaměření na externí zákazníky organizace, když uvádí, že
„Podnikatelský proces je řada kroků určených k výrobě výrobku nebo služby. Většina procesů (…) je křížově funkční a zahrnuje „bílou mezeru“ mezi políčky v organizačním schématu. Některé procesy vyústí v produkt nebo službu, které obdrží externí zákazník organizace. Těmto primárním procesům říkáme. Jiné procesy produkují produkty, které jsou pro externího zákazníka neviditelné, ale nezbytné pro efektivní řízení podniku. Těmto procesům říkáme podpůrné procesy.“
Výše uvedená definice rozlišuje dva typy procesů, primární a podpůrné procesy, v závislosti na tom, zda je proces přímo zapojen do tvorby hodnoty zákazníka, nebo se týká interních aktivit organizace. V tomto smyslu Rummlerova a Bracheho definice navazuje na Porterův model hodnotového řetězce, který také staví na rozdělení primárních a sekundárních aktivit. Podle Rummlera a Bracheho je typickou charakteristikou úspěšné organizace založené na procesech absence sekundárních aktivit v primárním hodnotovém toku, který je vytvořen v primárních procesech orientovaných na zákazníka. Charakteristika procesů jako rozložení bílého místa v organizačním diagramu naznačuje, že procesy jsou zakotveny v nějaké formě organizační struktury. Také proces může být křížově funkční, tj. pohybuje se v rozmezí několika podnikových funkcí.
Nakonec se podívejme na definici procesu Johansson et al. (1993). Definují proces jako
„soubor propojených činností, které vezmou vstup a přemění jej na výstup. V ideálním případě by transformace, ke které v procesu dojde, měla přidat hodnotu vstupu a vytvořit výstup, který je pro příjemce užitečnější a efektivnější, ať už směrem nahoru nebo dolů.“
Tato definice také klade důraz na vytvoření vazeb mezi činnostmi a transformací, která probíhá v rámci procesu. Johansson a kol. také zahrnují předcházející část hodnotového řetězce jako možného příjemce výstupu procesu. Shrnutím čtyř výše uvedených definic můžeme sestavit následující seznam charakteristik obchodního procesu.
Často je za předpoklad považován i vlastník procesu, tedy osoba odpovědná za výkon a neustálé zlepšování procesu…
Podpůrné teorie a koncepty
Frederick Winslow Taylor vyvinul koncept vědeckého managementu. Koncept obsahuje aspekty týkající se dělby práce, které jsou relevantní pro teorii a praxi kolem obchodních procesů. Aspekty týkající se obchodních procesů Taylorova konceptu vědeckého managementu jsou diskutovány v článku o Business Process Reengineering.
Rozsah kontroly je počet podřízených, které nadřízený řídí v rámci strukturální organizace. Zavedení konceptu obchodního procesu má značný dopad na strukturální prvky organizace a tím také na rozsah kontroly.
Departmentalizace podle procesu a účelu
Velké organizace, které nejsou organizovány jako trhy, musí být organizovány v menších jednotkách – odděleních – které mohou být definovány podle různých principů.
Koncepce správy informací
Informační management a s ním související strategie organizace jsou teoretickým základem konceptu obchodního procesu.