Demokracie na pracovišti je aplikace demokracie ve všech jejích podobách (včetně hlasovacích systémů, debat, demokratického strukturování, řádného procesu, kontradiktorního procesu, odvolacích systémů atd.) na pracoviště.
Obvykle zahrnuje nebo vyžaduje větší využití laterálních metod, jako je arbitráž, když vzniknou spory na pracovišti, ale ty jsou často prováděny mnohem efektivněji než metody s vysokými režijními náklady, které jsou běžné na nedemokratických pracovištích.
Demokracie na pracovišti má dlouhou historii a pravděpodobně je mnohem základnější a běžnější pro organizaci lidské práce, než je hierarchie.
Spojeni s ideologiemi
Tyto metody jsou často vnímány jako spojené s odbory nebo syndikalismem (nebo v poslední době spíše ekosyndikalismem) nebo v extrémních formách anarchosyndikalismu.
Většina odborů má demokratické struktury alespoň pro výběr vedoucího a někdy jsou tyto považovány za jediné demokratické aspekty práce. Odbory však nejsou všude a ne každé pracoviště, kde odbory chybí, postrádá demokracii a ne každé pracoviště, kde odbory existují, má nutně demokratický způsob řešení sporů.
Některé odbory se jí však historicky věnovaly více než jiné. Průmysloví dělníci světa byli průkopníky archetypálního modelu demokracie na pracovišti, tzv. Wobbly Shop, v němž byli odvolatelní delegáti voleni dělníky, a byly uplatňovány další normy demokracie blízké občanům. Ta se stále používá v některých organizacích, zejména v Semcu a v softwarovém průmyslu.
Studenti management science
Průmyslová a organizační psychologie a ještě formálnější věda o řízení studuje
metody demokracie na pracovišti. Jsou to prostě metody a neimplikují žádné konkrétní politické hnutí, agendu, teorii nebo ideologii: Existuje mnoho vědeckých pojednání o aplikaci demokratického strukturování zejména na pracoviště a o výhodách z toho plynoucích. Takové výhody jsou obvykle přirovnávány k jednoduchým uspořádáním hierarchie velení, ve kterém „šéf“ může najmout kohokoliv a vyhodit kohokoliv a přebírá absolutní a celkovou odpovědnost za vše, co se děje „pod“ nimi.
K průkopníkům demokracie na pracovišti 20. století patří raní belgičtí zastánci syndikalismu, kteří tvrdili, že dělníci mají větší znalosti, ale menší kontrolu nad pracovištěm než nad zásadními politickými rozhodnutími (kde mají alespoň hlas a právo být vyslyšeni, i když o situaci nic nevědí). Z těchto teoretiků je nejvlivnější, de Paepe, často považován za rovnocenného nebo konkurenčního Karla Marxe v pojetí pracoviště jako pouhého kotle a testu pro proletariát.
Vztah k politické teorii
Teorie demokracie na pracovišti však úzce navazuje na politickou, zejména tam, kde jsou podniky velké nebo kde je politika malá:
Španělští anarchisté, Mohandas Gándhí, zemědělská a maloobchodní družstevní hnutí, ti všichni přispěli k teorii a praxi demokracie na pracovišti a často to přenesli do politické arény jako „více participativní demokracii“. Strany zelených to po celém světě přijaly jako jeden ze svých čtyř pilířů a také často napodobují normy demokracie na pracovišti, jako je rovnost pohlaví, spoluvedení, deliberativní demokracie aplikovaná na každé velké rozhodnutí a vůdci, kteří nedělají politiku.
Politicky Salvador Allende inspiroval velké množství takových experimentů v Chile, než byl 11. září 1973 zavražděn silami generála Pinocheta. Kniha Brain of the Firm od Stafforda Beera podrobně popisuje experimenty se zpětnou vazbou na pracovišti, které rozsáhle využívaly teorii systémů.
Mnoho organizací si začalo v šedesátých letech uvědomovat, že přísná kontrola ze strany příliš malého počtu lidí vytváří skupinové myšlení, fluktuaci zaměstnanců a ztrátu morálky mezi kvalifikovanými lidmi, kteří se nemohou odvolat proti něčemu, co považují za hloupá rozhodnutí. Komiks Dilbert se stal populárním satirizováním tohoto typu nevšímavého managementu, jehož ikonou je Pointy Haired Boss, bezejmenný a bezradný společenský šplhač.
Dilbertův princip je dnes obecně přijímán
Velká část filozofie managementu se soustředila na snahu omezit moc manažerů, rozlišovat mezi vedením a managementem a tak dále. Henry Mintzberg, Peter Drucker a Donella Meadowsová byli tři velmi významní teoretici zabývající se těmito obavami v osmdesátých letech. Mintzberg a Drucker studovali, jak manažeři tráví svůj čas, Meadowsová, jak změna a páka, jak jí odolat, existují na všech úrovních ve všech druzích organizací.
Adobie, modely funkčního vedení a reengineering byly všechny pokusy odhalit a
odstranit administrativní neschopnost. Obchodní procesy a metody řízení kvality v
obecně odstranit manažerskou flexibilitu, která je často vnímána jako maskování manažerských chyb, ale
také zabránění transparentnosti a usnadnění podvodů, jako v případě Enronu. Had manažeři
být zodpovědnější vůči zaměstnancům, argumentuje se, majitelé a zaměstnanci by nebyli podvedeni.
Ovlivněná správa matric
Manažerské gridové modely a maticové řízení, kompromisy mezi skutečnou
demokracií na pracovišti a konvenční hierarchií shora dolů, se staly běžnými v devadesátých letech.
Tyto modely kříží odpovědnosti tak, že žádný manažer neměl úplnou kontrolu nad žádným
zaměstnancem, nebo tak, že technický a marketingový management nebyl podřízen jeden druhému, ale musel si své obavy vymlouvat více vzájemně. Důsledkem toho byl vzestup teorie učící se organizace, ve které se ontologie definic společných mezi všemi frakcemi nebo profesemi stává hlavním manažerským problémem.
Šéf London Business School Nigel Nicholson ve svém článku How Hardwired is Human Behavior? z roku 1999 v Harvard Business Review naznačil, že lidská přirozenost může stejně tak způsobovat problémy na pracovišti jako ve větším společenském a politickém prostředí a že podobné metody jsou nutné pro řešení stresových situací a obtížných problémů. Model demokracie na pracovišti, který prosazoval Ricardo Semler, označil za „jediný“, který si skutečně uvědomil lidské slabosti.
Semler ve své vlastní knize Maverick vysvětlil, jak vzal svou rodinnou firmu v Brazílii, lehký výrobní koncern zvaný Semco, a přetvořil ji v přísně demokratickou firmu, kde byli manažeři zpovídáni a pak voleni zaměstnanci, kde všechna rozhodnutí podléhala demokratickému přezkoumání, debatě a hlasování a kde se od každého pracovníka očekávalo, že se bude ospravedlňovat před svými vrstevníky. Tento radikální přístup k řízení celkové kvality mu i firmě zajistil velkou pozornost. Semler tvrdil, že předání firmy zaměstnancům byl jediný způsob, jak pro sebe mohl získat volný čas, aby mohl jít budovat zákazníky, vládu a další vztahy potřebné k tomu, aby firma rostla. Tím, že Semler doslova vzdal boj o udržení jakékoliv kontroly nad interními firmami, mohl se soustředit na marketing, pozici a nabízet své rady (jako placený, volený, mluvčí, i když jeho pozice hlavního akcionáře nebyla tak diskutabilní), jako by byl v podstatě externí manažerský konzultant. Decentralizace manažerských funkcí mu, jak tvrdil, dávala kombinaci zasvěcených informací a externí důvěryhodnosti, plus legitimitu skutečně mluvit za své pracovníky ve stejném smyslu jako volený politický vůdce.
Kniha končí dvaceti stránkami karikatur, které tvoří jediný zaměstnanecký manuál společnosti Semco. Vysvětlují takové věci, jako jsou postoje společnosti k ženám a jejich postup, manažeři a jejich role, prodej a provoz, technologie, a čtou se tak trochu jako zdůvodnění neziskové nebo politické strany.
Nicholsonova analýza byla spíše akademická a konvenční a soustředila se na mnoho dalších detailních problémů lidského chování a řešení sporů, které podle něj Semler vyřešil.
Politickější přístup k reformám na pracovišti obhajoval v knize Closing The Iron Cage:
The Scientific Management of Work and Leisure (Uzavření železné klece) kanadský sociolog Ed Andrew na základě představy Maxe Webera, „že duch kapitalismu zahaluje naše aktivity jako železná klec, že všudypřítomná struktura technické racionality se těm, kdo v ní žijí, jeví jako železná klec“.
Andrew kritizuje Charlese Taylora a takzvaný Taylorismus, který vyrostl – za hranice, které by Taylor sám neprosazoval – aby se stal „vědeckým managementem volného času“.
Andrew klade provokativní otázky, jako jsou:
Andrew tvrdí, že jak politická levice, tak pravice akceptují tezi „volného času jako kompenzace“ a že většina otázek mezi odbory a „managementem“ je příliš úzce ohraničena. Andrew se zejména domnívá, že vědecky řízený volný čas je „zavřením železné klece technologické racionality“ na celý lidský život. Jinými slovy, technologická eskalace nejen na pracovišti, ale také vynucená potřebou používat komunikační, dopravní a jiné technologie, aby se člověk dostal do práce, učil se, dělal práci sám a potom práci ospravedlňoval. Takové technologie, jako je například PowerPoint, potřebují čas, aby se učily a používaly, a ten čas je odebrán buď skutečné práci, nebo volnému času.
Růst vědeckého řízení v průmyslových pracovních silách a důsledky tohoto růstu pro to, jak pracovníci tráví svůj volný čas, se podle Andrewa spojují, aby vytvořily falešnou představu o efektivitě pracoviště. Jeho kritika je podobná té, která se používá k ospravedlnění zprůchodnění účetnictví: přílišné zaměření na lidskou práci je kontraproduktivní, protože stále více a více nepatrných rozdělení práce popírá inteligenci a kreativitu pracovníků v práci, ničí jejich schopnost užívat si svůj čas mimo práci a vystavuje je vždy riziku ztráty příležitostí jednoduše pro experimentování, myšlení nebo snění v práci. Nedemokratické pracoviště nemůže být nahrazeno „větším a příjemnějším volným časem“, pokud „nudná a očerňující práce“, která odcizuje jednotlivce – klíčový zájem Marxovy sociologie – zůstává každodenní normou.
Oponuje pseudo-„konzervativním tvrzením expertů na efektivitu, že produktivita je největší, když se minimalizuje individuální iniciativa“, což je přesný opak ideálu hlásaného pro podnikání.
Svůj vlastní model, samosprávu pracovníků, který by podle něj „dal všem pracovníkům stejnou možnost vytvářet si svá pracovní místa a mísit volný čas a práci“, prezentuje jako radikální alternativu k vědeckému managementu i technokratickému socialismu. Svůj ekonomický a organizační rámec hodlá poskytnout jednotu smysluplné práce a volného času.
Jeho model je srovnatelný s modelem Amartyi Sena, který ve svém Vývoji jako svobodě z roku 1999 tvrdil, že cílem veškerého udržitelného rozvoje musí být uvolnění lidského času. Ale zatímco Sen řeší rozhraní mezi pracovištěm a místem volného času, Andrew řeší svobodu uvnitř pracoviště.
Mnoho Andrewových nápadů bylo převzato firmami během boomu dotcomu, během kterého bylo zahájeno mnoho experimentů v kombinování práce a volného času, ale většinou byly aplikovány pouze na kreativní pracovníky na vyšší úrovni, jako jsou vývojáři softwaru, ne na lidi, kteří dělají více rutinní práci.
Výhody a nevýhody
Demokracie na pracovišti je příliš složitá na to, aby nabídla více než obecný přehled svých výhod a
nevýhod. Dva zřejmé rozdíly jsou v tom, že k výlukám nemůže dojít bez
podpory většiny zaměstnanců a stávky nebudou motivovány nedostatkem kontroly nad tím,
kdo řídí.
Centralizace a řízení změn probíhá pouze na vyžádání: pracovní týmy a útvary si musí
zachovat alespoň sílu bránit se změnám a centralizaci pracovních funkcí, které vykonávaly.
Předpokládá se však, že každý pracovní tým ze soukromého sektoru rozpozná legitimní argumenty k centralizaci nebo
změně.
Individuální kariérní rozvoj
Rozvoj zaměstnanců, obohacování pracovních míst, střídání pracovních míst může zařídit ad hoc samotný
pracovní tým tak, aby vyhovoval jeho vlastnímu rozvrhu. Sdílení pracovních míst je také možné a žádoucí, pokud
pracovník chce volno a jiný je v pozici, kdy může dělat přesčasy, bez obav, že
to vytvoří precedens pro zneužívání managementu nebo ztrátu zaměstnání.
Plánování nástupnictví je problémem všech: vrcholový management bude nahrazen tím, kdo
bude zvolen, aby je nahradil. Mentorizace konkrétních lidí, kteří budou tuto práci vykonávat, může být riskantnější, protože
rozvoj managementu je nejistý: vysoce efektivní manažer,
který je neoblíben, může jednoduše nedosáhnout pozice, pro kterou byl vychován. To platí
také v zastupitelské demokracii, kde „vychovaní“ lídři mohou neuspět ve volbách nebo
ztratit podporu své strany. Ale v organizacích je nakonec méně talentů, ze kterých by si mohli vybírat,
a ztráta lidí je vážnější, zejména pokud je rozvoj vedení jistější jinde.
Organizační struktura a řízení
Kancelářská politika v takovém prostředí může být extrémní: lidé mohou věnovat mnoho času
tomu, aby byli jejich kolegové spokojeni a podporovali je společensky a politicky, a tam
je menší jistota úspěchu. Zvláště hodnocení výkonnosti je extrémně citlivé,
protože je prováděno vrstevníky. Schůze a systémy schůzek musí být obecně extrémně
efektivní a vyžadují silné modely předsednictví a sofistikované modely toho, jak zacházet
se souhlasem a nesouhlasem. Schůze v otevřeném prostoru a metody wiki k definování jejich agendy
byly použity některými organizacemi, zejména organizacemi politických stran a konzultantů
řízení. Jedním z příkladů je Living Agenda, jejímž průkopníkem jsou kanadské politické strany.
Organizační závazek nelze slíbit bez extrémních konzultací. V některých odvětvích to může být na hraně,
ale určitě to trvá déle. Organizační rozvoj, metrika pro totéž, změny ve
struktuře také trvají déle, než se vyjedná. Organizační kultura by měla
být však obecně více akceptující organizační učení a vzájemné hodnocení výkonnosti.
Zlepšování výkonnosti, sebehodnocení a vyrovnávání se s vlastním odporem vůči změnám je
snazší, pokud se rychlost změny nebo hloubka hodnocení vyjednává s vlastními vrstevníky, kteří se musí vypořádat
se stejnými změnami a výzvami. To však neznamená, že se tyto dovednosti vždy uplatní v managementu:
Petrův princip platí, pokud něco platí rychleji: lidé, kteří jsou vnímáni jako efektivní, jsou voleni, aby
řídili věci, ve kterých okamžitě selžou. Mnohem více je však akceptován návrat do
dílny jako pracovník, pokud někdo selže v managementu, což je mnohem obtížnější v organizacích,
kde je kulturní propast mezi manažery a pracovníky. Často se má za to, že zlepšení procesů
usnadňují takové výměny, např. televizní show CBC Venture běží pravidelný seriál
nazvaný Back to the Floor, korporátní reality show, kde výkonní ředitelé a
zaměstnanci na nízké úrovni mění na týden práci. Procesní management je obvykle uváděn jako těžící
z přímé pozornosti generálního ředitele a profesní rozvoj zaměstnance na nižší úrovni je
také usnadněn, protože zjistí, zda se cítí být způsobilí převzít vedení nebo ne.
Služebné vedení je nevyhnutelné: vůdci, kteří neslouží, jsou jednoduše vyloučeni z funkce.
Identifikace a řízení talentů probíhá ve stejnou dobu, na prodejní ploše, kde
je snadné posoudit kompetence. Team building a management se spoléhají na
stejné mezilidské vztahy jako při najímání. Ukončení pracovního poměru je také ze strany
stejných lidí. Jedná se o jednoduchý, možná i kmenový model toho, jak musí lidské týmy fungovat.
Přerušení pracovního poměru je v takovém prostředí běžné, ale velmi krátké, většinou kvůli mezilidským
problémům, které se brzy vyřeší, protože tým má moc problém vyřešit sám.
Nespravedlivé výpovědi jsou bráněny, protože výpověď je způsobena ztrátou podpory
kolegů z týmu a víry v sociální síť svých vrstevníků na prodejně.
V jakékoliv jurisdikci je to legitimní kritérium pro výpověď, že si člověk není schopen
udržet víru svých kolegů.
„Spoluúčast“ (Spoluúčast, spolupráce, koučování, spolupráce a kolektivní vyjednávání)
může být snazší v prostředích, kde se již praktikuje konsenzus nebo hledání konsensu při rozhodování
o nejdůležitějších rozhodnutích: kdo vede. Konsenzní demokracie již existují metody, jak
činit ve společenských organizacích rozhodnutí ve velkém měřítku.
Organizace, které nejsou považovány za schopny aplikovat demokracii na pracovišti tak snadno jsou ty, které již mají management, který je volen jednou osobou, jeden hlas metody, zejména: