Motivace zaměstnanců

Motivace zaměstnanců nebo pracovní motivace je charakteristikou zaměstnance a souvisí s mírou motivace k práci. Má důležitý vliv na efektivitu a produktivitu zaměstnanců.

Pracovníci v každé organizaci potřebují něco, co je udrží v práci. Většinou je plat zaměstnance dostatečný na to, aby ho udržel v práci pro organizaci. Zaměstnanec musí být motivován k práci pro společnost nebo organizaci. Pokud není u zaměstnance přítomna žádná motivace, pak se kvalita práce tohoto zaměstnance nebo veškeré práce obecně zhorší.
Lidé se liší v osobnostní dimenzi zvané lokus ovládání. Tato proměnná odkazuje na přesvědčení jedince o umístění faktorů, které řídí jeho chování. Na jednom konci kontinua jsou vysocí interní, kteří věří, že možnost ovládat své vlastní chování spočívá v nich samotných. Na druhém konci kontinua jsou vysocí externí, kteří věří, že vnější síly určují jejich chování. Není divu, že ve srovnání s interními vidí externí svět jako nepředvídatelné, nahodilé místo, ve kterém štěstí, osud nebo mocní lidé ovládají své osudy.
Při motivování publika můžete použít obecné motivační strategie nebo specifické motivační apely. Obecné motivační strategie zahrnují měkké prodávání versus tvrdé prodávání a typ osobnosti. Měkké prodejní strategie mají logické apely, emocionální apely, rady a chválu. Tvrdé prodejní strategie mají výměnný obchod, přesilu, tlak a hodnost. Můžete také zvážit, že svou strategii založíte na osobnosti publika. Konkrétní motivační apely se zaměřují na prokazatelná fakta, pocity, správné a špatné, odměny publika a ohrožení publika.

Pracovní motivace „je soubor energetických sil[pochybné – viz diskusní stránka], které vznikají jak uvnitř, tak i mimo individuální bytí, iniciovat pracovní chování a určit jeho formu, směr, intenzitu a trvání“ Pochopení toho, co motivuje zaměstnance organizace, je pro studium I-O psychologie stěžejní. Motivace je vnitřní dispozice člověka zabývat se pozitivními podněty a přistupovat k nim a vyhýbat se negativním podnětům. K tomu je podnětem očekávaná odměna nebo averzivní událost, která je v prostředí k dispozici. Zatímco motivace může být často použita jako nástroj, který pomáhá předvídat chování, mezi jednotlivci se velmi liší a musí být často kombinována se schopnostmi a faktory prostředí, aby skutečně ovlivnila chování a výkon. Vzhledem k roli motivace při ovlivňování chování a výkonu na pracovišti je pro organizace klíčové pochopit a strukturovat pracovní prostředí, aby podpořily produktivní chování a odradily ty neproduktivní.

Řada různých teorií se pokouší popsat motivaci zaměstnanců v rámci disciplíny I-O psychologie. Většinu těchto teorií lze rozdělit do čtyř širokých kategorií založených na potřebách, kognitivních procesech, chování a práci.

Teorie motivace založené na potřebách se zaměřují na snahu zaměstnance uspokojit svou prací celou řadu potřeb. Tyto potřeby se pohybují od základních fyziologických potřeb pro přežití až po vyšší psychoemoční potřeby, jako je sounáležitost a seberealizace.

Maslowova hierarchie potřeb

Interpretace Maslowovy hierarchie potřeb, reprezentovaná jako pyramida se základními potřebami na dně.

Hierarchie potřeb Abrahama Maslowa (1943) byla použita k vysvětlení toho, jak pracovní prostředí motivuje zaměstnance. V souladu s Maslowovou teorií, která nebyla speciálně vyvinuta k vysvětlení chování na pracovišti, se zaměstnanci snaží uspokojovat své potřeby v hierarchickém pořadí.

Na nejzákladnější úrovni je zaměstnanec motivován k práci, aby uspokojil základní fyziologické potřeby pro přežití, jako je dostatek peněz na nákup jídla. Další úrovní potřeby v hierarchii je bezpečnost, která by mohla být interpretována jako odpovídající bydlení nebo život v bezpečném sousedství. Další tři úrovně v Maslowově teorii se vztahují k intelektuálním a psycho-emocionálním potřebám: láska a sounáležitost, úcta (která odkazuje ke schopnostem a mistrovství) a nakonec nejvyšší potřeba, seberealizace.

Ačkoli je Maslowova teorie všeobecně známá, na pracovišti se ukázala jako špatný prediktor chování zaměstnanců. Maslow teoretizoval, že lidé se nebudou snažit uspokojit potřebu vyšší úrovně, dokud nebudou uspokojeny jejich potřeby nižší úrovně. Existuje jen malá empirická podpora pro myšlenku, že zaměstnanci na pracovišti se snaží uspokojit své potřeby pouze v hierarchickém pořadí předepsaném Maslowem.

V návaznosti na Maslowovu teorii zkolaboval Clayton Alderfer (1959) úrovně v Maslowově teorii z pěti na tři: existence, příbuznost a růst. Tato teorie, zvaná ERG teorie, nenavrhuje, aby se zaměstnanci pokoušeli uspokojovat tyto potřeby přísně hierarchicky. Empirická podpora této teorie byla smíšená.

Vzhledem k tomu, že většina jedinců má kombinaci těchto tří typů (v různých poměrech), porozumění těmto vlastnostem motivace k dosažení úspěchu může být užitečnou pomocí managementu při zprostředkování zaměstnání, náboru apod.

Teorie je označována jako Need for Achievement, protože tito jedinci jsou teoretizováni jako nejefektivnější zaměstnanci a vedoucí na pracovišti. Tito jedinci se snaží dosáhnout svých cílů a pokroku v organizaci. Mají tendenci být oddaní své práci a usilovně se snaží uspět. Tito jedinci také ukazují silnou touhu po zvýšení svých znalostí a zpětné vazby na jejich výkon, často ve formě hodnocení výkonu .

Potřeba úspěchu je v mnoha ohledech podobná potřebě zvládnutí a seberealizace v Maslowově hierarchii potřeb a růstu v teorii ERG. Orientace na úspěch sklidila větší zájem výzkumu ve srovnání s potřebou příslušnosti nebo moci.

Teorie kognitivních procesů

Teorie rovnosti je odvozena z teorie sociální výměny. Vysvětluje motivaci na pracovišti jako kognitivní proces hodnocení, kdy se zaměstnanec snaží dosáhnout rovnováhy mezi vstupy nebo úsilím na pracovišti a dosaženými či očekávanými výsledky či odměnami.

Výzkum Equity Theory testoval zejména nálady zaměstnanců, pokud jde o spravedlivou odměnu. Vstupy zaměstnanců mají podobu objemu a kvality práce, výkonu, znalostí, dovedností, atributů a chování. Mezi výsledky generované firmou patří odměny, jako je odměna, pochvala a příležitosti k povýšení. Zaměstnanec porovnává své vstupy vzhledem k výsledkům; a poté, extrapolací do sociálního kontextu, zaměstnanec porovnává svůj poměr vstupů a výstupů s vnímanými poměry ostatních. Pokud zaměstnanec vnímá nespravedlnost, teorie předpokládá, že zaměstnanec upraví své chování tak, aby věci byly v rovnováze.

Teorie ekvity se ukázala jako relevantní v situacích, kdy je zaměstnanec nedostatečně odměňován. Pokud zaměstnanec vnímá, že je nedostatečně odměňován, může upravit své chování tak, aby dosáhl rovnováhy několika různými způsoby:

Pokud je zaměstnanec schopen dosáhnout poměru vstupů a výstupů, který považuje za spravedlivý, pak bude zaměstnanec spokojen. Hodnocení poměru vstupů a výstupů a následné úsilí o dosažení rovnováhy je průběžným procesem.

Doporučujeme:  Vyšší úroveň příjmů

I když bylo zjištěno, že teorie rovnosti poskytuje vhled do scénářů nedostatečné kompenzace, teorie obecně neprokázala svou užitečnost při pochopení scénářů nadměrné kompenzace. Tímto způsobem by se dalo říci, že teorie rovnosti je užitečnější při popisu faktorů, které přispívají spíše k nedostatečné motivaci než ke zvyšování motivace na pracovišti. Pojmy organizační spravedlnosti později rozšířily základy teorie rovnosti a poukázaly na důležitost vnímání spravedlnosti na pracovišti.

Pro organizační nastavení platí tři vnímání férovosti:

Když jsou procesy na pracovišti vnímány jako spravedlivé, přínos pro organizaci může být vysoký. V takovém prostředí zaměstnanci s větší pravděpodobností dodržují zásady, i když jejich osobní výsledek není optimální. Když jsou politiky na pracovišti vnímány jako nespravedlivé, mohou se zvýšit rizika odvetných opatření a souvisejícího chování, jako jsou sabotáže a násilí na pracovišti.

Leventhal (1980) popsal šest kritérií pro vytvoření spravedlivých postupů v organizaci. Navrhl, že postupy a politiky by měly být:

Podle Vroomovy teorie očekávání bude zaměstnanec pracovat chytřeji a/nebo tvrději, pokud se domnívá, že jeho další úsilí povede k hodnotným odměnám. Teorie očekávání vysvětluje tento zvýšený výkon úsilí pomocí rovnice

vzhledem k tomu, že:
F (úsilí nebo motivační síla) = úsilí, které zaměstnanec vynaloží, aby dosáhl požadovaného výkonu;
E (očekávání) = přesvědčení, že úsilí povede k požadovanému výkonu;
I (instrumentálnost) = přesvědčení, že požadovaná úroveň výkonu povede k požadovanému výsledku;
V (hodnota) = hodnota výsledku pro zaměstnance

Bylo prokázáno, že teorie očekávání má užitečné aplikace při navrhování systému odměn. Pokud jsou politiky důsledně, jasně a spravedlivě prováděny, pak by byla instrumentalita vysoká. Pokud jsou odměny dostatečně podstatné, aby byly pro zaměstnance smysluplné, pak by byla valence také považována za vysokou. Předpokladem motivace je, že zaměstnanec považuje odměnu (odměny) za atraktivní. V některých případech může být odměna nebo výsledek neúmyslně neatraktivní, jako je zvýšená pracovní zátěž nebo náročné cestování, které může přijít s povýšením. V takovém případě může být valence nižší například u jednotlivců, kteří mají pocit, že je důležitá rovnováha mezi pracovním a soukromým životem.

Teorie očekávání předpokládá, že spokojenost zaměstnanců je spíše výsledkem výkonu než příčinou výkonu. Pokud se však vytvoří vzor, zatímco zaměstnanec chápe, že jeho výkon povede k určitým žádoucím odměnám, motivace zaměstnance může být posílena na základě očekávání. Pokud zaměstnanci předpokládají vysokou pravděpodobnost, že mohou úspěšně provést požadované chování, a že jejich chování povede k ceněnému výsledku, pak své úsilí nasměrují k tomuto cíli.

Bylo prokázáno, že teorie očekávání má větší platnost ve výzkumu v rámci návrhů předmětů spíše než v rámci návrhů mezi předměty. To znamená, že je užitečnější při předvídání toho, jak si zaměstnanec může vybrat mezi konkurenčními možnostmi pro svůj čas a energii, spíše než při předvídání možností, které mohou učinit dva různí zaměstnanci.

I-O psycholog může pomoci zaměstnavateli při navrhování úkolů-související cíle pro své zaměstnance, které jsou

v naději, že u zaměstnanců vybudí tunelové vidění. Navrženo je také dodržování S.M.A.R.T kritérií.

Studie prokázaly jak zpětnou vazbu od zaměstnavatele, tak i vlastní účinnost (víra ve schopnosti dosáhnout cíle) uvnitř zaměstnance, aby stanovování cílů bylo efektivní. Nicméně kvůli zaměření tunelového vidění vytvořeného teorií stanovování cílů, několik studií prokázalo, že tato motivační teorie nemusí být použitelná ve všech situacích. Ve skutečnosti v úkolech, které vyžadují kreativní improvizaci na místě, může být stanovování cílů dokonce kontraproduktivní. Navíc, protože jasná specifičnost cíle je nezbytná pro správně navržený úkol stanovování cílů, může více cílů způsobit zmatek pro zaměstnance a konečným výsledkem je tlumený celkový pohon. Navzdory svým nedostatkům je teorie stanovování cílů pravděpodobně nejdominantnější teorií v oblasti I-O psychologie; přes tisíc článků a recenzí publikovaných za něco málo přes třicet let.

Existují tři typy faktorů, které ovlivňují závazek cíle:

Od: Psychologie a práce dnes od Schultze a Schultze.

Zpětná vazba v době, kdy zaměstnanec nebo skupina usiluje o dosažení cíle, je považována za zásadní. Zpětná vazba udržuje zaměstnance na správné cestě a posiluje význam cíle a také podporuje zaměstnance při úpravě jejich strategií úkolů.

Bandurova sociálně kognitivní teorie je další teorie kognitivních procesů, která nabízí důležitý koncept self-efficacy pro vysvětlení míry motivace zaměstnance vzhledem k úkolům nebo cílům na pracovišti. Self-efficacy je víra jednotlivce v jeho schopnost dosáhnout výsledků v daném scénáři. Empiricky studie ukázaly silnou korelaci mezi self-efficacy a výkonem. Koncept byl rozšířen na skupinovou účinnost, což je skupinová víra, že může dosáhnout úspěchu s daným úkolem nebo projektem.

Vlastní efektivita je vnímána jako zprostředkování důležitých aspektů toho, jak zaměstnanec provádí daný úkol, jako je úroveň úsilí a vytrvalost. Zaměstnanec s vysokou vlastní efektivitou je přesvědčen, že úsilí, které vyvíjí, má vysokou pravděpodobnost, že povede k úspěchu. V očekávání úspěchu je zaměstnanec ochoten vynaložit více úsilí, vytrvat déle, zůstat zaměřen na úkol, hledat zpětnou vazbu a volit efektivnější strategie úkolů.

Předchůdkyně vlastní účinnosti mohou být ovlivněny očekáváním, tréninkem nebo minulými zkušenostmi a vyžadují další výzkum. Bylo prokázáno, že nastavení vysokých očekávání může vést ke zlepšení výkonnosti, známé jako Pygmaliův efekt. Nízká očekávání mohou snížit vlastní účinnost a je označována jako golemův efekt.

Ve vztahu k tréninku se ukázalo, že přístup zaměřený na mistrovství je účinným způsobem, jak posílit sebeúčinnost. V takovém přístupu je cílem tréninku zaměřit se na zvládnutí dovedností nebo úkolů spíše než na okamžitý výsledek související s výkonem. U jedinců, kteří se domnívají, že mistrovství lze dosáhnout tréninkem a praxí, je větší pravděpodobnost, že vyvinou větší sebeúčinnost, než u těch, kteří považují mistrovství za produkt vrozeného talentu, než který je do značné míry neměnný.

Behaviorální přístup k motivaci

Behaviorální přístup k motivaci na pracovišti je znám jako Organizační behaviorální modifikace. Tento přístup aplikuje principy behaviorismu vyvinuté společností B.F. Skinner s cílem podpořit chování zaměstnanců, které zaměstnavatel považuje za prospěšné, a odradit ty, které prospěšné nejsou.

Jakýkoli podnět, který zvyšuje pravděpodobnost, že se chování bude zvyšovat, je podnětem k posílení. Efektivním využitím pozitivního posílení by byla častá pochvala, zatímco se zaměstnanec učí nový úkol. Chování zaměstnance může být také formováno během procesu učení, pokud jsou vychvalovány nebo odměňovány aproximace ideálního chování. Důležitým hlediskem je frekvence posílení. Zatímco častá pochvala během procesu učení může být prospěšná, může být těžké ji udržet donekonečna.

Doporučujeme:  Uzavřená poranění hlavy

Harmonogram posílení s proměnlivým poměrem, kdy se frekvence posílení nepředvídatelně liší, může být také vysoce účinný, pokud se použije v případech, kdy je to etické. Poskytnout pochvalu na harmonogram s proměnlivým poměrem by bylo vhodné, zatímco platit zaměstnanci na nepředvídatelném harmonogramu s proměnlivým poměrem by nebylo.

Programy odměňování a dalších odměn poskytují posílení chování, a pokud jsou pečlivě zpracované, mohou zaměstnancům poskytnout silné pobídky. Zásady chování mohou být také použity k řešení nežádoucího chování na pracovišti, ale tresty by měly být používány uvážlivě. Pokud jsou nadužívány, mohou tresty negativně ovlivnit vnímání spravedlivosti na pracovišti ze strany zaměstnanců.

Obecně platí, že čím méně času uplyne mezi chováním a jeho následkem, tím více bude následek pravděpodobně ovlivnitelný.

Teorie práce zastávají názor, že klíčem k motivaci je samotné pracovní místo zaměstnance. Obecně tyto teorie říkají, že pracovní místa mohou být motivující již svou koncepcí. To je obzvláště užitečný pohled pro organizace, protože postupy uvedené v teoriích mohou být v organizaci realizovány praktičtěji. V konečném důsledku je podle teorií práce klíčem k nalezení motivace skrze práci schopnost odvozovat spokojenost z obsahu práce.

Charakteristika práce Teorie

Hackman a Oldman vytvořili Job Diagnostic Survey (JDS), který měří tři části jejich teorie.

JDS je nejčastěji a nejběžněji používaný nástroj pro měření práce a návrhu práce. JDS je vlastní sestava, která obsahuje malé podrobné fráze pro různé charakteristiky práce. Zaměstnanec bude požádán, aby vyplnil JDS a ohodnotil, jak přesně každý výkaz popisuje jeho práci.

Teorie založená na sebeúčinnosti, seberegulaci je „Teorie motivace založená na stanovování cílů a přijímání přesné zpětné vazby, která je sledována, aby se zvýšila pravděpodobnost dosažení cíle“ Předpokládá se, že lidé si vědomě stanovují cíle, které řídí a směrují jejich chování k dosažení těchto cílů. Tito lidé se také zapojují do sebemonitorování nebo sebehodnocení. Sebehodnocení může být nápomocno, pokud je poskytnuta zpětná vazba, když člověk pracuje na svých cílech, protože to může sladit to, jak se člověk cítí ohledně toho, jak dělá pro dosažení cíle a co skutečně dělá pro dosažení svých cílů. Zkrátka zpětná vazba poskytuje „chybové“ sdělení, že člověk, který je mimo, může přehodnotit svůj cíl.

Tato teorie byla spojena se stanovováním Cílů a Teorií stanovování Cílů, která byla zmíněna výše.

Nový přístup k pracovní motivaci je myšlenka pracovního zapojení neboli „Koncepce motivace, kdy jsou jedinci fyzicky ponořeni do emocionálně a intelektuálně naplňující práce“. Tato teorie čerpá z mnoha aspektů I/O psychologie. Tato teorie navrhuje, že motivace čerpá energii tam, kde umožňuje člověku soustředit se na úkol. Podle Schaufeliho a Bakkera existují tři dimenze pracovního zapojení.

Pracovní angažovanost předává představu, že jednotlivci mají schopnost přispívat k vlastní produktivitě více, než organizace obvykle připouštějí. Příkladem by bylo umožnit pracovníkům, aby přijali určitá rizika, a netrestat je, pokud tato rizika vedou k neúspěšným výsledkům. „Stručně řečeno, pracovní angažovanost může být považována za interakci jednotlivců a práce. K angažovanosti může dojít, když se oba navzájem usnadňují, a k angažovanosti nedojde, když si jeden (nebo oba) překazí plány.“ Někteří kritici pracovní angažovanosti říkají, že to není nic nového, jen „staré víno v nové láhvi“.

Aplikace motivace

Organizační systémy odměn

Systémy organizačních odměn mají významný vliv na míru motivace zaměstnanců. Odměny mohou být buď hmatatelné, nebo nehmotné. Různé formy odměňování, jako je plat, provize, bonusy, programy vlastnictví zaměstnanců a různé typy programů sdílení zisku nebo zisku, to vše jsou důležité hmatatelné odměny. Zatímco okrajové benefity mají pozitivní dopad na přitažlivost a udržení, jejich přímý dopad na motivaci a výkon není dobře definován.

Platy hrají zásadní roli v systému hmatatelných odměn. Jsou důležitým faktorem pro přilákání nových talentů do organizace, stejně jako pro udržení talentů. Dobře kompenzovat zaměstnance je jedním ze způsobů, jak může organizace posílit hodnotu zaměstnance pro organizaci. Pokud je organizace známá tím, že platí svým zaměstnancům nejvyšší dolar, pak si mohou v důsledku toho vytvořit pozitivní pověst na trhu práce.

Prostřednictvím struktur motivačních odměn mohou být zaměstnanci vedeni k tomu, aby zaměřili svou pozornost a úsilí na určité organizační cíle. Cíle, které jsou posíleny prostřednictvím motivačních odměn, by měly být pečlivě zváženy, aby se zajistilo, že jsou v souladu s organizačními cíli. Pokud existuje více programů odměn, je důležité zvážit, zda by nemohly existovat nějaké protichůdné cíle. Například individuální a týmové odměny mohou někdy fungovat na křížové účely.

Mezi důležité formy nehmotných odměn patří chvála, uznání a odměny. Nehmotné odměny jsou takové, ze kterých zaměstnanec nezískává žádný materiální zisk. Takové odměny mají největší dopad, když brzy následují požadované chování a jsou úzce vázány na výkon. Pokud chce organizace efektivně využívat chválu nebo jiné nehmotné odměny, měla by být chvála nabízena za vysokou úroveň výkonu a za věci, které má zaměstnanec pod kontrolou. Některé studie ukázaly, že chvála může být stejně účinná jako hmatatelné odměny.

Mezi další formy nehmotného výkonu patří symboly statusu, například rohová kancelář, a zvýšená autonomie a svoboda. Zvýšená autonomie demonstruje důvěru v zaměstnance, může snížit stres a zlepšit spokojenost s prací. Vzhledem k tomu, že pro zaměstnance může být těžké dosáhnout podobné úrovně důvěry v novou organizaci, zvýšená autonomie může také pomoci zlepšit retenci.

Motivace prostřednictvím návrhu práce

Systémy založené na odměnách jsou jistě běžnější praxí při pokusech ovlivnit motivaci v rámci organizace, ale někteří zaměstnavatelé se snaží navrhnout práci samotnou tak, aby byla příznivější. Existuje více způsobů, jak může organizace využít principy navrhování práce ke zvýšení motivace. Zde budou diskutovány tři z převládajících přístupů: Humanistický přístup, Přístup charakteristický pro práci a Interdisciplinární přístup.

Doporučujeme:  Ralph W. Gerard

Humanistický přístup k návrhu pracovního místa byl reakcí na „nespokojenost pracovníků s vědeckým managementem“ a zaměřil se na to, aby zaměstnancům poskytl více podnětů a příležitost maximalizovat jejich osobní úspěch, jak uvedli Jex a Britt. Pracovní místa by také měla poskytovat intelektuální stimulaci, příležitosti pro kreativitu a větší diskrétnost nad pracovními činnostmi. Dva přístupy používané v Humanistickém přístupu k návrhu pracovního místa jsou střídání pracovních míst a obohacování pracovních míst. Střídání pracovních míst umožňuje zaměstnancům přecházet na různá pracovní místa, což jim umožňuje učit se novým dovednostem a poskytuje jim větší rozmanitost. Podle Jexe a Britta by to bylo nejúčinnější u jednoduchých pracovních míst, která se mohou časem stát všední a nudná. Obohacování pracovních míst je zaměřeno na využití těch aspektů pracovních míst, které jsou označeny jako motivátory, jako je kontrola, intelektuální výzva a kreativita. Nejběžnější formou obohacení práce je vertikální zatěžování, kdy dodatečné úkoly nebo diskrétnost zlepšují počáteční design práce. I když existují určité důkazy, které podporují, že obohacování práce zlepšuje motivaci, je důležité poznamenat, že není efektivní pro všechny lidi. Někteří zaměstnanci nejsou více motivováni obohacenými pracovními místy.

Přístup k charakteristice práce je založen na tom, jak základní dimenze ovlivňují motivaci. Tyto dimenze zahrnují autonomii, rozmanitost, význam, zpětnou vazbu a identitu. Cílem návrhu práce JCT je využít specifické zásahy ve snaze posílit tyto základní dimenze.

Proces navrhování práce tak, aby se zvýšila individuální motivace k výkonu práce, se nazývá Job enrichment

Zatímco přístup JCT k návrhu pracovních míst má významný dopad na spokojenost s prací, dopady na výkon jsou spíše smíšené. Velká část úspěchu implementace postupů JCT závisí na organizaci, která pečlivě plánuje zásahy a změny, aby zajistila dopad v celé organizaci se předpokládá. Mnoho společností může mít potíže s implementací změn JCT v celé organizaci kvůli její vysoké ceně a složitosti.

Jeden z nejnovějších přístupů k návrhu práce, Interdisciplinární přístup je založen na použití pečlivého posouzení současného návrhu práce, následuje analýza nákladů a přínosů a nakonec změny na základě oblasti, ve které práce chybí. Posouzení se provádí pomocí Multi-method Job Design Questionnaire, který se používá k určení, zda je práce nedostatečná v oblastech motivační, mechanické, biologické nebo percepční motorické podpory. Motivační zlepšení jsou sladěna s dimenzemi teorie pracovních charakteristik. Mechanická zlepšení jsou zaměřena na zlepšení efektivity návrhu práce. Biologická zlepšení se zaměřují na zlepšení ergonomie, zdravotních podmínek a komfortu zaměstnanců. A konečně, percepční motorická zlepšení se zaměřují na povahu a prezentaci informací, se kterými musí zaměstnanec pracovat. Pokud jsou zlepšení identifikována pomocí dotazníku, společnost následně vyhodnotí náklady na provedení zlepšení a určí, zda potenciální zisky v motivaci a výkonnosti tyto náklady ospravedlňují. Vzhledem k analýze a složkám nákladů a přínosů interdisciplinárního přístupu je pro organizace často méně nákladný a implementace může být efektivnější. Provádějí se pouze změny považované za vhodné investice, čímž se zlepšuje motivace, produktivita a spokojenost s prací při kontrole nákladů.

Další faktory ovlivňující motivaci

Na špičce výzkumu týkajícího se motivace na pracovišti je integrace motivace a kreativity. Podle Ambrose a Kulika jsou v podstatě stejné proměnné, které předpovídají vnitřní motivaci, spojovány s kreativitou. To je užitečný závěr v tom, že organizace mohou měřit a ovlivňovat jak kreativitu, tak motivaci současně. Dále bylo prokázáno, že možnost zaměstnanců vybírat si kreativní a náročné práce/úkoly zlepšuje motivaci. V zájmu zvýšení kreativity může nastavení „kreativních cílů“ pozitivně ovlivnit proces, spolu s umožněním větší autonomie (tj. dát zaměstnancům svobodu cítit se/být kreativní). Jiné studie zjistily, že týmová podpora může umožnit větší kreativitu ve skupinovém prostředí, a také zvýšit motivaci.

Organizační kultury lze rozdělit do tří skupin: Silné, Strategicky Vhodné a Adaptivní. Každá z nich byla identifikována s vysoce výkonnými organizacemi a má konkrétní dopady na motivaci na pracovišti.

Nejčastěji uváděným efektem kultury na výkon je, že silné kultury vedou k vysokému výkonu. Tři důvody pro to jsou sladění cílů, motivace a výsledná poskytovaná struktura. Sladění cílů je řízeno navrhovaným jednotným hlasem, který žene zaměstnance stejným směrem. Motivace vychází ze síly hodnot a principů v takové kultuře. A struktura je poskytována stejnými atributy, které eliminují potřebu formálních kontrol, které by mohly dusit zaměstnance. Existují otázky, které znepokojují výzkumníky ohledně kauzality a pravdivosti hnacího hlasu silné kultury.

Strategicky vhodná kultura motivuje vzhledem k přímé podpoře výkonnosti na trhu a v průmyslu: „Čím lepší fit, tím lepší výkon; čím horší fit, tím horší výkon,“ uvádí Kotter & Heskett. Láká na myšlenku, že kultury jsou navrženy kolem provozních podmínek, se kterými se firma setkává i když nevyřešenou otázkou je otázka přizpůsobení kultury změnám životního prostředí.

Jiný pohled v literatuře o kultuře tvrdí, že aby mohla organizace dlouhodobě dosahovat vysokých výsledků, musí být schopna přizpůsobit se změnám v prostředí. Podle Ralpha Kilmanna v takové kultuře „existuje sdílený pocit důvěry: členové bezpochyby věří, že mohou efektivně zvládat jakékoli nové problémy a příležitosti, které se jim naskytnou“. V podstatě je kultura naplněna vysokým stupněm vlastní efektivity a sebedůvěry. Stejně jako v případě silné kultury poukazují kritici na skutečnost, že teorie neposkytuje nic ve smyslu vhodného směru adaptace, který vede k vysoké výkonnosti.

Další pohled na kulturu a motivaci vychází z práce Camerona & Quinna a rámce konkurenčních hodnot. Rozdělují kultury do čtyř kvadrantů: klan, adhokracie, trh, hierarchie, se specifickými vlastnostmi, které přímo ovlivňují motivaci zaměstnanců.

Bylo prokázáno, že kultura přímo ovlivňuje organizační výkonnost. Při pohledu optikou přijatého chování a zakořeněných hodnot kultura také hluboce ovlivňuje motivaci. Ať už se člověk dívá na typ kultury – silnou, strategicky vhodnou nebo adaptivní – jako to dělají Kotter & Heskett nebo na styl kultury – Klan, Adhokracie, Trh nebo Hierarchie – jako to dělají Cameron & Quinn, spojení mezi kulturou a motivací je jasné a poskytuje vhled do toho, jak najímat, úkolovat a motivovat zaměstnance.