Organizační architektura má dva velmi odlišné významy. V jednom smyslu doslova odkazuje na organizaci v jejím zastavěném prostředí a v jiném zase na architekturu metaforicky, jako na strukturu, která organizace zhmotňuje.
Organizační prostor popisuje vliv prostorového prostředí na zdraví, mysl a chování lidí v organizacích a jejich okolí (Mobach, 2009). Je to oblast výzkumu, v níž je ústředním hlediskem interdisciplinarita. Čerpá z managementu, organizace a architektury (Dale en Burrell, 2008) doplněné o poznatky například z psychologie životního prostředí, sociální medicíny nebo prostorových věd. V podstatě může být považován za zvláštní obor odborných znalostí organizačních studií a řízení změn (lidí) aplikovaných na architekturu. Tento pohled na organizační architekturu je rozpracován v organizačním prostoru.
Zjednodušené schéma organizace
Návrh organizace nebo architektura organizace jako metafora poskytuje rámec, jehož prostřednictvím si organizace klade za cíl realizovat své základní vlastnosti, jak jsou specifikovány v jejím prohlášení o vizi. Poskytuje infrastrukturu, do níž jsou podnikové procesy nasazeny, a zajišťuje, aby základní vlastnosti organizace byly realizovány napříč podnikovými procesy nasazenými v rámci organizace. Tímto způsobem si organizace kladou za cíl důsledně realizovat své základní vlastnosti napříč službami, které nabízejí svým klientům. Tento pohled na organizační architekturu je rozpracován níže.
Podle většiny autorů je organizační architektura metaforou, stejně jako tradiční architektura utváří organizační (někteří autoři by řekli informační) prostor, kde se bude odehrávat život. Představuje také koncept, který předpokládá propojení organizační struktury s ostatními systémy uvnitř organizace s cílem vytvořit jedinečný synergický systém, který bude více než jen součtem jeho částí.
Cílem organizační architektury je vytvořit organizaci, která bude schopna neustále vytvářet hodnoty pro současné i budoucí zákazníky, optimalizovat a organizovat sama sebe.
Někteří pod organizační architekturou chápou stavební bloky, které jsou pro růst organizace povinné. Navrhnout organizaci znamená připravit jeviště, kde se bude odehrávat drama života.
Přístupy k organizačnímu designu
Galbraithova hvězda Model organizačního designu
Existují různé přístupy k organizační architektuře včetně
Charakteristika efektivního organizačního designu
Některé systémy jsou efektivní a efektivní, zatímco jiné ne. Úspěšné systémy lze přičíst dovednosti uplatňované při navrhování systému nebo kvalitě řízení uplatňované během provozu, případně obojímu. Úspěšné systémy se vyznačují jednoduchostí, flexibilitou, spolehlivostí, hospodárností a přijatelností. Jednoduchost, flexibilita a spolehlivost bývají funkcí návrhu, zatímco hospodárnost a přijatelnost se týkají jak návrhu, tak provozu. Mezi těmito vlastnostmi existuje řada vztahů; například jednoduchost ovlivní hospodárnost a případně spolehlivost. Navíc musí řízení dosáhnout kompromisu mezi hospodárností a spolehlivostí a mezi technickou efektivitou a organizačním klimatem. Dosažená rovnováha určí, zda budou optimalizovány krátkodobé nebo dlouhodobé cíle.
Efektivní organizační systém nemusí být složitý. Naopak, jednoduchost v designu je mimořádně žádoucí kvalita. Vezměme si úkol sdělovat informace o fungování systému a alokaci jeho vstupů. Úkol není obtížný, když je komponent málo a vztahy mezi nimi jsou jednoduché. Problémy komunikace se však s každou další fází složitosti násobí.
Správnou metodou pro zachování jednoduchosti je použití přesných definic a nastínění specifického úkolu pro každý subsystém. Celkové systémy se často stávají složitými kvůli samotné velikosti a povaze operací, ale účinnosti a efektivity může být stále dosaženo, pokud si každý subsystém zachová svou jednoduchost.
Podmínky se mění a manažeři by měli být připraveni odpovídajícím způsobem přizpůsobit provoz. Existují dva způsoby, jak se přizpůsobit měnícímu se operačnímu prostředí: navrhovat nové systémy nebo modifikovat operační systémy. Stávající systém by neměl být modifikován tak, aby vyhovoval změně cílů, ale každý systém by měl být dostatečně flexibilní, aby integroval změny, které mohou nastat buď v prostředí nebo v povaze vstupů. Společnost by například neměla používat stejný systém pro výrobu raket, jaký používá pro výrobu letadel, ani stejný systém pro prodej pojištění, jaký byl původně navržen pro prodej časopisů. Mělo by však být možné modifikovat stávající systém tak, aby vyráběl různé velikosti, odrůdy nebo typy stejného výrobku nebo služby.
Praktický systém musí být dobře navržen, ale nemůže být zcela rigidní. Vždy se budou vyskytovat drobné odchylky od obecného plánu a systém by měl být schopen přizpůsobit se takovým změnám bez přílišného zmatku. Výhody spojené s flexibilním systémem se více projeví, když uvážíme obtížnost administrace změn.
Spolehlivost systému je v organizacích důležitým faktorem. Spolehlivost je konzistence, s jakou jsou operace udržovány, a může se lišit od nulového výstupu (úplná porucha nebo zastavení práce) až po konstantní nebo předvídatelný výstup. Typický systém pracuje někde mezi těmito dvěma extrémy. Charakteristiky spolehlivosti lze do systému navrhnout pečlivým výběrem a uspořádáním provozních součástí; systém není spolehlivější než jeho nejslabší segment. Když jsou požadavky na konkrétní součást – například operátor s jedinečnými schopnostmi – kritické, může se vyplatit udržovat pohotovostního operátora. Ve všech situacích by měla být přijata opatření pro rychlou opravu nebo výměnu, pokud dojde k poruše. Jedním z platných přístupů ke vztahu spolehlivost-údržba je použití takové formy konstrukce, která umožňuje opravu výměnou kompletní jednotky. V některých televizorech je například běžnou praxí vyměnit celou část sítě, než se snažit najít vadnou součást. Spolehlivost není tak kritickým problémem, pokud lze zavést rychlou opravu a obnovu.
Efektivní systém nemusí být nutně hospodárným (efektivním) systémem. Poštovní služba může například dodržet časový plán s doručováním zásilek, ale pouze přijetím velkého počtu dalších pracovníků. V takovém případě by se snížila efektivita poštovního systému. V jiném příkladu mohou být zásoby kontrolovány pomocí komplexního systému skladování. Pokud by však náklady na skladování byly vyšší než potenciální úspory plynoucí z tohoto stupně kontroly, systém by nebyl efektivní. Často je nefunkční a nákladné vytvářet mnohem větší kapacitu pro jeden segment systému než pro nějakou jinou část. Budování v rámci redundance nebo zajištění každé eventuality obvykle neutralizuje provozní efektivitu systému. Pokud cíle systému zahrnují dosažení konkrétního úkolu s nejnižšími možnými náklady, musí existovat určitý stupeň kompromisu mezi efektivitou a efektivitou. Pokud je cílem systému provést určité poslání bez ohledu na náklady, nemůže dojít k žádnému kompromisu.
Diferenciace a integrace
Pokud jednotky nemají podobné zaměření ani nesdílejí své činnosti, je úkol seskupování obtížnější. Například pokud jsou si jednotky svou povahou a funkcí podobné, ale zároveň jsou relativně nezávislé, musí vedoucí při svém rozhodování vycházet z nejvhodnějšího způsobu seskupování činností podle svých dosavadních zkušeností.
Obtížným úkolem spojeným s určováním systému a subsystému je stanovit správné hranice provozu. Čím konkrétnější a zřetelnější jsou cíle provozu, tím snadnější je stanovit hranice. Při stanovování hranic je třeba vzít v úvahu další faktory, jako je vliv prostředí, dostupnost lidí a strojů, časový harmonogram návrhu a provozu, náklady na alternativní návrhy a zvláštní zaujatosti projektantů.
Designéři s fantazií mají největší šanci seskupit lidi a stroje do funkčních kombinací s největší efektivitou a efektivitou v rámci uznávaných mantinelů. Určité vlastnosti by měly být navrženy do efektivního a efektivního systému – jednoduchost, flexibilita, spolehlivost, hospodárnost a přijatelnost.
V tomto okamžiku musí projektant určit, co je třeba udělat pro dosažení stanoveného cíle (stanovených cílů) a jak lze celkový úkol rozdělit do smysluplných celků. Z mnoha možných kombinací musí být vybrána ta, která splňuje kritéria rozhodnutí lépe než ostatní alternativy. Do tohoto rozhodnutí by samozřejmě měla být zahrnuta rovnováha mezi technickou efektivitou a lidskými faktory, které určují organizační klima. Případný úspěch nebo neúspěch projektu je poněkud předurčen přístupem vedení a vztahem mezi projektanty a těmi, kteří musí proces realizovat.
Systémový přístup naznačuje novou roli managementu. V tradičním pohledu manažer pracoval ve vysoce strukturovaném, rigidním systému s dobře definovanými cíli, jasně definovanými vztahy, přísnými kontrolami a hierarchickými informačními toky. V pohledu flexibilních (nebo otevřených) systémů organizace není statická, ale neustále se vyvíjí, aby splňovala vnější i vnitřní změny. Rolí manažera je rozvíjet životaschopnou organizaci, vyrovnávat se se změnami a pomáhat účastníkům nastolit dynamickou rovnováhu. Leonard Sayles vyjádřil manažerův problém takto:
„Jediným trvalým cílem je snaha vybudovat a udržovat předvídatelný, reciproční systém vztahů, jehož vzorce chování se drží v rozumných fyzických mezích. Tím se ale hledá pohyblivá rovnováha, protože parametry systému (dělba práce a ovládání) se vyvíjejí a mění. Manažer se tak snaží zavést pravidelnost ve světě, který mu nikdy nedovolí dosáhnout ideálu.“
Systémový přístup nenabízí recept na to, jak usnadnit manažerovi obtížnou a složitou práci. Spíše mu pomáhá lépe pochopit a efektivněji fungovat v realitě složitých systémů. Systémový přístup naznačuje, že operace nelze úhledně oddělit, ale je třeba na ně pohlížet jako na překrývající se subsystémy. Kromě toho naznačuje, že je třeba upravit vzorce vedení, zejména při jednání s odborníky a vysoce vyškolenými specialisty, a motivace musí mít formu aktivní, ochotné účasti spíše než násilného podrobování.
Implementace je samozřejmě implicitní v konotaci návrhu systémů; jinak by to nebylo nic jiného než prázdné cvičení. Z toho vyplývá, že rozhraní mezi manažery a konstruktéry systémů je kritické a vzájemné porozumění musí být podporováno, aby se maximalizovaly výnosy z návrhářského úsilí. Systém musí být přizpůsoben potřebám organizace a přizpůsobován průběžně podle měnících se okolností. V obecném smyslu se manažeři zapojují do návrhu systémů na každodenní bázi, když plánují činnosti a organizují systémy pro dosažení cílů. Specializované skupiny zaměstnanců se vyvinuly pro plnění úkolů, jako je dlouhodobé plánování, organizační studie a návrh systémů. Jelikož jsou však manažeři v konečném důsledku zodpovědní za organizační úsilí, měli by vyvinout zvláštní úsilí, aby pomohli zajistit vývoj užitečných systémů a aby návrhářské činnosti byly rozšířením role manažera spíše než samostatnou funkcí.
Operativní manažeři musí rozumět organizačním požadavkům na rozhodování a informacím potřebným pro podporu systému. I když je pravděpodobnost úspěchu při realizaci značně zvýšena, pokud se management o projekt živě zajímá, technické znalosti a motivaci ke změně lze spíše nalézt v personálních skupinách. Řešením zdánlivé dichotomie by se zdál být týmový přístup s odborníky podporujícími provozní manažery, kteří jsou zodpovědní za úspěch projektu. Manažer by se mohl takovému úsilí věnovat buď na částečný úvazek, nebo dočasně na plný úvazek, pokud to úkol vyžaduje.
Projekt zahrnující integrovaný systém pro celou společnost může klidně trvat roky, než bude dokončen. Jsou-li provozní osoby pověřeny odpovědností a pravomocí za takový projekt, zejména jsou-li pověřeny pravomocí navrhovat specifikace, měly by také udržovat dostatečný kontakt s každodenním provozem a s ním spojeným informačním tokem, aby si zachovaly odborné znalosti pro rozhodování. Je-li prostředí dynamické nebo procházejí-li vnitřní schopnosti změnou, mohlo by být moudré pravidelně střídat lidi od provozu k návrhu systémů, aby byly provozní odborné znalosti průběžně aktualizovány.
Architektura · Behavior ·Blame · Burnout · Capital · Charakteristika · Graf · Citizenship behavior · Climate · Commitment · Communication · Complexity · Configuration · Commitment · Conflict · Crises · Culture · Design · Development · Diagnostics · Dissent · Ecology · Effectiveness · Engineering · Ethics · Field · Hierarchy · Identification · Intelligence · Justice · Learning · Life cycle · Mentorship · Network analysis · Objectives · Socialization · Patterns · Perceived support · · Performance · Politics · structure · Proactivity · Psychology · Resilience · Retaliatory behavior · Safety · Space · Storytelling · Structure · Suggestion box