Měření výkonnosti je proces shromažďování a vykazování informací týkajících se výkonnosti jednotlivce, skupiny nebo organizací. Může zahrnovat zkoumání zavedeného procesu/strategií, jakož i toho, zda jsou výsledky v souladu s tím, co bylo zamýšleno nebo mělo být dosaženo.
Zpětná vazba jako potřeba rozhodování
Dobrá výkonnost je kritérium, podle kterého organizace určuje svou schopnost zvítězit.
Měření výkonnosti odhaduje parametry, podle kterých programy, investice a akvizice dosahují cílených výsledků. Model pro chybnou výkonnostní sadu však může znázorňovat nevýhodnou situaci, která nepodporuje organizaci ani prosperitu k vytyčeným cílům.
Performance Reference Model of the Federal Enterprise Architecture, 2005.
Veškerý proces měření výkonnosti vyžaduje použití statistického modelování pro stanovení výsledků. Úplnou kopii výkonnosti organizace nelze nikdy získat, protože obecně některé parametry nelze měřit přímo, ale musí být odhadnuty nepřímým pozorováním a jako kompletní soubor záznamů nikdy nepřináší vyhodnocení bez komprese ke klíčovým údajům.
Rozšířené zdůvodnění měření výkonu
Základním účelem opatření je zlepšení výkonnosti. Opatření, která nejsou přímo spojena se zlepšením výkonnosti (jako opatření, která jsou zaměřena na lepší komunikaci s veřejností s cílem vybudovat důvěru), jsou opatření, která jsou prostředkem k dosažení tohoto konečného cíle (Behn 2003).
Behn 2003 uvádí 8 důvodů pro přijetí měření výkonnosti:
1. Vyhodnotit, jak dobře si vede veřejná agentura.
Pro vyhodnocení výkonnosti musí manažeři určit, čeho má agentura dosáhnout. (Kravchuk & Schack 1996).
Zformulovat jasné, soudržné poslání, strategii a cíl.
Na základě těchto informací pak zvolit, jak budete tyto činnosti měřit. (Nejprve je třeba zjistit, co hledáte).
Aby mohla organizace hodnotit výkonnost, vyžaduje její standardy (benchmark) pro porovnání její skutečné výkonnosti s
minulou výkonností/ výkonností podobných agentur/ oborovým standardem/politickými očekáváními.
2. K ovládání
Jak mohou manažeři zajistit, aby jejich podřízení dělali správnou věc.
Dnes manažeři nekontrolují svou pracovní sílu mechanicky (měření času a pohybu pro ovládání jako během Taylora) Nicméně manažeři stále používají opatření pro ovládání, zatímco poskytují určitý prostor pro volnost v pracovní síle. (Robert Kaplan & David Norton)
Podnikání má kontrolní zkreslení. Protože tradiční měřicí systém vznikl z finanční funkce, systém má kontrolní zkreslení.
Organizace vytvářejí měřicí systémy, které specifikují konkrétní akce, které chtějí provést- pro zaměstnankyni pobočky, aby podnikla konkrétní způsoby, jak provést to, co chce- pobočka utratit peníze. Pak chtějí měřit, zda zaměstnanci skutečně podnikli tyto akce.
Potřebují měřit vstup jednotlivce do organizace a procesu. Úředníci potřebují měřit chování jednotlivců pak porovnat tento výkon s požadavky na kontrolu, kdo splnil a nesplnil.
Často jsou takové požadavky popsány pouze jako pokyny. Nenechte se zmást. Tyto pokyny jsou skutečně požadavky a tyto požadavky jsou určeny ke kontrole. Měření souladu s těmito požadavky je mechanismem kontroly.
3. Do rozpočtu
Rozpočty jsou hrubé nástroje ke zlepšení výkonnosti. Špatný výkon se ne vždy může změnit po uplatnění rozpočtových škrtů jako disciplinárního opatření. Někdy by mohlo být zvýšení rozpočtů odpovědí na zlepšení výkonnosti. Jako nákup lepších technologií, protože ty současné jsou zastaralé a poškozují provozní procesy. Takže pro rozhodnutí silně ovlivněná okolnostmi potřebujete opatření k lepšímu pochopení situace.
Při přidělování rozpočtů manažeři v reakci na makrorozpočtové příděly (řízené politickými cíli) určují příděly na mikroúrovni pomocí měření efektivity různých činností, které programy nebo organizace jsou efektivnější při dosahování politických cílů. Proč vynakládat omezené finanční prostředky na programy, které nezaručují výjimečný výkon?
Efektivita se určuje pozorováním výkonnosti – výstupu a dosaženého výsledku s ohledem na počet osob zapojených do procesu (produktivita na osobu) a údaje o nákladech (zachycení přímých nákladů i nepřímých)
4. Motivovat
Dávat lidem významné cíle k dosažení a pak používat výkonnostní opatření – včetně průběžných cílů – soustředit myšlení a práci lidí a poskytovat periodický pocit naplnění.
Výkonnostní cíle mohou také podporovat kreativitu při vývoji lepších způsobů, jak dosáhnout cíle (Behn) Tedy opatření k motivaci zlepšení může také motivovat k učení.
Výstup téměř v reálném čase (rychlejší, lepší) ve srovnání s výrobními cíli. Rychlá reakce nutná k zajištění rychlé zpětné vazby, aby se pracovní síla mohla zlepšovat a přizpůsobovat.
Také je schopen zajistit, jak pracovní síly v současné době výkon.
Primárním cílem opatření by měl být výstup, manažeři nemohou motivovat lidi, aby ovlivňovali něco, na co mají malý nebo žádný vliv.
Jakmile vedoucí představitelé agentury motivují k výrazným zlepšením pomocí výstupních cílů, mohou vytvořit určité výstupní cíle.
5. K oslavě
Organizace potřebují připomínat své úspěchy- takový rituál spojuje jejich lidi dohromady, dává jim pocit jejich individuálního a kolektivního významu. Více než tím, že dosažení konkrétních cílů, lidé získají pocit osobního úspěchu a selfworth (Locke & Latham 1984).
Vazby od měření přes oslavu až po zlepšení jsou nepřímé, protože to musí fungovat přes jeden z lajků- motivace, učení…
Významné výkonnostní cíle, které poskytují pocit osobního a kolektivního úspěchu. Cíle by mohly být použity k motivaci. Aby oslava byla úspěšná a přínosy byly realitou, musí manažeři zajistit, aby oslava vytvářela motivaci a tím i zlepšení.
6. Podpořit
Jak mohou veřejní manažeři přesvědčit politické nadřízené, zákonodárce, zainteresované strany, novináře a občany, že jejich agentura odvádí dobrou práci.
Nepřímo podporovat, kompetence a hodnota goverement obecně.
Aby manažeři přesvědčili občany, že jejich agentura koná dobro, potřebují snadno pochopitelná měřítka těch aspektů výkonnosti, o které se mnozí občané osobně starají.
(„Národní akademie veřejné správy – NAPA“ ve své studii o raných plánech měření výkonnosti podle vládního zákona o výkonnosti a výsledcích) většina plánů uznala potřebu sdělovat výsledky hodnocení výkonnosti vyšším úředníkům, ale neprokázala jasné uznání, že forma a úroveň údajů pro tyto potřeby bude odlišná od formy a úrovně údajů pro provozní manažery. Různé potřeby: Vedoucí oddělení / Výkonná kancelář prezidenta / Kongres. NAPA navrhla, aby tyto potřeby byly explicitněji definovány- (Kaplan & Nortan 1994) zdůrazňuje, že různí zákazníci mají různé obavy(1992).
7. Učit se
Učení je spojeno s nějakým procesem, s analytickými informacemi poskytovanými z hodnocení výkonnosti společnosti (identifikace toho, co funguje a co ne). Analýzou těchto informací společnost schopná se učit rezonuje za svou špatnou nebo dobrou výkonností.
Pokud je však výkonnostních měřítek příliš mnoho, manažeři by se nemuseli nic naučit. (Neves z Národní akademie veřejné správy 1986)
Je tu také otázka záhady „černé skříňky“ (data mohou odhalit, že organizace si vede dobře nebo špatně, ale nemusí nutně odhalit proč). Výkonnostní měřítka mohou popsat, co vychází z „černé skříňky“, stejně jako to, co se děje uvnitř, ale neodhalují, co se děje uvnitř. Jak se různé vstupy vzájemně ovlivňují, aby vytvořily výstup. Co je složitější, je výsledek s tím, že „černá skříňka“ je celý hodnotový řetězec.
Benchmarking je tradiční forma měření výkonnosti, která usnadňuje učení tím, že poskytuje hodnocení organizační výkonnosti a identifikuje možná řešení pro zlepšení.
Benchmarking může usnadnit přenos know-how z referenčních organizací. (Kouzmin et al. 1999)
Identifikace stěžejního procesu v organizaci a měření jejich výkonnosti je základním předpokladem pro benchmarking. Tyto akce pravděpodobně poskytují odpověď na problematiku představenou v účelové části výuky.
Měření, která se používají pro učení, fungují jako indikátory pro manažery, kteří zvažují analýzu výkonnosti v oblastech souvisejících s měřením odhalením nesrovnalostí a odchylek od očekávaných výsledků dat.
Co měřit zaměřené na učení (nečekané- na co cílit?)
K učení dochází, když se organizace setká s problémy v operacích nebo selháních. Pak se korporace zlepšují tím, že analyzují tyto chyby a hledají řešení. Zejména ve veřejném sektoru je selhání obvykle tvrdě trestáno- proto to korporace i jednotlivci skrývají.
8. Zlepšit
Co přesně by měl kdo- dělat jinak, aby zlepšil výkonnost? Aby korporace mohla měřit, co chce zlepšit, musí nejprve určit, co zlepší, a vyvinout procesy, které toho dosáhnou.
Také musíte mít zpětnovazební smyčku pro vyhodnocení souladu s plány na dosažení zlepšení a pro určení, zda tyto procesy vytvořily prognózované výsledky (zlepšení).
Proces zlepšování se rovněž týkal procesu učení při určování míst, která je třeba zlepšit.
Rozvíjet pochopení vztahů uvnitř „černé skříňky“, které spojují změny operací se změnami výstupu a výsledku.
Pochopení procesů „černé skříňky“ a jejich interakcí.
Musí pozorovat, jak akce, které mohou podniknout, ovlivní provoz, životní prostředí, pracovní sílu a které mají nakonec dopad na výsledek.
Poté musí určit akce, které mohou podniknout a které jim přinesou zlepšení, která hledají, a jak organizace na tyto akce zareaguje ex. Jak by se mohly rozličné vůdčí aktivity zavlnit v „černé skříňce“.
Principy měření výkonnosti
Je třeba měřit veškerou významnou pracovní činnost.
Běžné problémy systémů měření, které omezují jejich užitečnost:
Témata měření výkonnosti
Měření výkonnosti je podrobně řešeno v pátém kroku metodiky Devět kroků k úspěchu. V tomto kroku jsou pro každý ze Strategických cílů vypracována Měření výkonnosti. Jsou určena vedoucí a zaostávající opatření, jsou stanoveny očekávané cíle a prahové hodnoty a jsou vypracována základní a srovnávací data. Zaměření na Strategické cíle, které by měly přesně formulovat, čeho se organizace snaží dosáhnout, je klíčem k určení skutečně strategických měření.
Strategická výkonnostní opatření sledují implementaci a efektivitu strategií organizace, určují rozdíl mezi skutečnou a cílenou výkonností a určují efektivitu organizace a provozní efektivitu.
Dobrá výkonnostní opatření
Rozpočty jsou hrubá práce, která se provádí
Několik systémů měření výkonnosti se dnes používá a každý z nich má svou vlastní skupinu příznivců. Například Vyvážený Scorecard (Kaplan a Norton, 1993, 1996, 2001), Performance Prism (Neely, 2002) a Cambridge Performance Measurement Process (Neely, 1996) jsou navrženy pro celopodnikovou implementaci; a přístupy procesu TPM (Jones a Schilling, 2000), sedmistupňového procesu TPM (Zigon, 1999) a Total Measurement Development Method (TMDM) (Tarkenton Productivity Group, 2000) jsou specifické pro struktury založené na týmech. S pokračujícím výzkumným úsilím a zkouškou času by se měly objevit ty nejlepší teorie, které pomáhají organizacím strukturovat a implementovat jejich systém měření výkonnosti.
Ačkoli se Balanced Scorecard stal velmi populárním, neexistuje jediná verze modelu, která by byla všeobecně přijata. Rozmanitost a jedinečné požadavky různých podniků naznačují, že žádný univerzální přístup tuto práci nikdy nesplní. Gamble, Strickland and Thompson (2007, s. 31) uvádí deset finančních cílů a devět strategických cílů spojených s vyváženým scorecardem.
Problémy v hodnocení výkonnosti:
3. (Robert D. Behn 2003) Proč měřit výkon? Různé účely vyžadují různá opatření.