Virtuální tým (také známý jako geograficky rozptýlený tým, distribuovaný tým nebo vzdálený tým) je skupina jednotlivců, kteří pracují napříč časem, prostorem a organizačními hranicemi s vazbami posílenými pavučinami komunikačních technologií. Powell, Piccoli a Ives definují virtuální týmy ve svém článku o recenzi literatury „jako skupiny geograficky, organizačně a/nebo časově rozptýlených pracovníků, které spojují informační a telekomunikační technologie za účelem splnění jednoho nebo více organizačních úkolů“. Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. & Taha, Z. ve svém článku o recenzi literatury z roku 2009 přidal dvě klíčové otázky k definici virtuálního týmu „jako malých dočasných skupin geograficky, organizačně a/nebo časově rozptýlených znalostních pracovníků, kteří koordinují svou práci převážně s elektronickými informačními a komunikačními technologiemi za účelem splnění jednoho nebo více organizačních úkolů“. Členové virtuálních týmů komunikují elektronicky a nikdy se nemusí setkat tváří v tvář. Virtuální týmy jsou umožněny rozšířením technologie optických vláken, která výrazně zvýšila rozsah komunikace mimo pracoviště. Virtuální týmy umožňují společnostem získávat nejlepší talenty bez geografických omezení. Podle Hambleyho, O’Neila, & Klinea (2007), „virtuální týmy vyžadují nové způsoby práce přes hranice prostřednictvím systémů, procesů, technologií a lidí, což vyžaduje efektivní vedení…navzdory všeobecnému nárůstu virtuální týmové práce se relativně málo pozornosti věnuje roli virtuálních vedoucích týmů“.
Virtuální tým má tři hlavní aspekty – účel, lidi a vazby. Zatímco účel je důležitý aspekt pro všechny organizace, u virtuálních týmů je to ten nejkritičtější aspekt; účel je to, co drží virtuální tým pohromadě. Virtuální týmy nemají hierarchii ani jiné společné struktury, protože nemusí být ze stejné organizace, a účel zde tým spojuje a drží pohromadě. Účel se obecně promítá do určitých akčních kroků, na kterých lidé pracují s definovanou strukturou skládající se ze společných cílů, individuálních úkolů a výsledků. Výkon členů virtuálního týmu může ovlivnit řada faktorů. Například členové týmu s vyšším stupněm soustředěné pozornosti a souhrnnou nižší úrovní časové disociace (nebo toku ) mohou mít vyšší výkon. Dále členové s vyšším stupněm soustředění pozornosti mohou preferovat asynchronní komunikační kanály, zatímco členové s nízkou úrovní toku mohou preferovat synchronní komunikační kanály.
Powell, Piccoli a Ives našli a zkoumali 43 článků o virtuálních týmech a došli k závěru, že současný výzkum našel čtyři hlavní oblasti jeho zaměření.
Diagram zaměření výzkumu virtuálního týmu (Powell, Piccoli a Ives, 2004, str.8)
Návrh virtuálního týmu jednoduše znamená, že vytvoření VT by mělo být naplánováno. To znamená strukturování interakcí; jaký druh komunikačních nástrojů se používá, kolik času tváří v tvář bude možné, atd. Výzkum zjistil, že cvičení na budování týmu, stanovení sdílených norem (Sarker a kol., 2001, s. 50) a vytvoření jasné týmové struktury pomáhá týmu uspět. Kirkman a kol. empiricky zjistili, že více osobních schůzek zlepšilo posílení virtuálních týmů, což vede k lepšímu učení. Četné komunikační problémy lze odvrátit vytvořením sdílených znalostních databází, aby všichni členové týmu měli stejné informace a věděli, že je mají i ostatní. Jako bonus navíc sdílené znalostní databáze také sdílejí stejné jazykové a mentální modely, které nahrazují veškerý důležitý čas tváří v tvář. Sdílené mentální modely mohou být dále zaměřeny pomocí navrhování, což vyžaduje, aby týmy vytvářely cíle a strategie. Bylo jasně prokázáno, že to zlepšuje týmy
S kulturními rozdíly mohou být spojeny také problémy s koordinací a překážky účinné komunikace. Tyto problémy mohou být vyřešeny aktivním porozuměním a přijetím rozdílů v kulturách.
Zdá se, že technická odbornost týmu pozitivně ovlivňuje výkon týmu a spokojenost s jeho sounáležitostí. Zároveň se nachází vysoká důvěra k rozvoji. Na druhou stranu „vztah mezi technologií a výkonem úkolu je více závislý na zkušenostech s technologií a s členstvím ve skupině než na typu úkolu, na kterém skupina pracovala“.
V této části jsou představeny emocionální problémy a taktika jejich zmírňování potřebná k dosažení soudržnosti a důvěry mezi členy týmu. Celkově výzkum o této problematice uvádí „pozitivní vazbu mezi socio-emocionálním procesem a výsledky virtuálního týmového projektu“.
Vzhledem k geografickému rozložení dochází k osobnímu kontaktu jen výjimečně. To podle výzkumu vede k slabším sociálním vazbám mezi týmovými kolegy a vede tým k tomu, aby byl více zaměřen na úkoly než sociálně. Pokud jsou osobní schůzky proveditelné, měly by se schůzky konat co nejvíce na začátku sestavování týmu, aby se týmoví kolegové sblížili a vytvořili si mezilidské vazby. Tyto schůzky by se měly zaměřit více na budování vztahů než na skutečné podnikání. Při socializaci je však třeba mít na paměti odlišné kulturní preference.
Pokud nejsou osobní schůzky možné nebo proveditelné v požadované míře, lze použít jiné přístupy. Společenské sbližování lze částečně provádět prostřednictvím nástrojů elektronické komunikace. Studie Jarvenpaa a Leidnera zjistila, že pokud týmy komunikují více sociálně, dosahují vyšší důvěry a lepších sociálních a emocionálních vztahů. Vedoucí pracovníci mohou pomoci pěstovat budování vztahů a obecně budování týmu mnoha způsoby, např. poskytováním nepřetržité zpětné vazby, nasloucháním názorům a návrhům členů týmu, jasným uvedením rolí členů týmu a důsledností ve stylu jejich vedení.
Soudržnost znamená pocit jednoty v týmu. Zjišťuje se, že je důležitá, ale neexistují přesvědčivé výsledky, jak ji podpořit v kontextu virtuálního týmu.
Důvěra je problematické téma zejména u virtuálních týmů, protože je diskutabilní, zda lze očekávat, že si lidé budou důvěřovat, pokud se nikdy nesetkali tváří v tvář. Dále je známo, že důvěra je v úspěšných týmech klíčová, ale obvykle není mnoho času na její budování kousek po kousku, protože týmy často v projektech nemají dlouhého trvání. Jarvenpaa a Leidner popisují mechanismus, jak lidé vyřeší problém důvěry v krátkém čase. Nazývá se to paradigma rychlé důvěry a naznačuje, že členové týmu od začátku předpokládají, že ostatní členové týmu jsou důvěryhodní. Tento předpoklad upravují během života týmu. Jarvenpaa a Leidner také zkoumali rozdíly mezi týmy, které měly vysokou úroveň důvěry na začátku a týmy s vysokou mírou důvěry na konci a porovnávali je. Aby tým dosáhl vysoké důvěry na začátku života skupiny, měl sociální a nadšenou komunikaci, dobře se vyrovnával s technickou nejistotou a přijímal individuální iniciativy. Skupiny, které se těšily důvěře později, měly předvídatelnou komunikaci, včasné reakce, pozitivní vedení a schopnost přejít od sociální komunikace ke komunikaci zaměřené na úkoly.
Úkolové procesy jsou různé funkce, které se dějí, když tým dělá svou práci.
Komunikace je jednou z nejzásadnějších věcí ve virtuálních týmech. Začíná výběrem vynikajících komunikátorů pro členy týmu a správnou technologií, kterou mohou používat. Některé empiricky zjištěné problémy v úspěšné komunikaci ve virtuálních týmech jsou neschopnost komunikovat kvůli špatným nebo chybějícím kontextuálním informacím, nerovnoměrně rozloženým informacím, interpretaci významu ticha a technickým problémům. Kvůli nedostatku osobního kontaktu může tým zcela postrádat neverbální komunikaci. Rozsáhlá závislost na komunikačních technologiích vede k menšímu dopadu a potížím v řízení ve srovnání s tradičními týmy. Výzkumníci našli některá řešení těchto problémů. Jedna společnost vytvořila systém odměn za týmovou spolupráci, aby povzbudila lidi k aktivní a přesné komunikaci. Na druhou stranu, podle výzkumu Pink o odměňování kreativity není odměňování komunikace udržitelným způsobem, jak podpořit spolupráci. V jiné společnosti kladli důraz na potřebu debatovat a také pouze sdílet informace. Předvídatelnost a zpětná vazba také často zlepšují efektivitu komunikace, vytvářejí důvěru a lepší týmový výkon.
V jedné studii navíc výzkumníci testovali otázku, zda přidání videa do elektronické komunikace pomáhá vysvětlit detailní úkol (mapovou trasu) jiné osobě. Zjistili, že rodilým mluvčím párům to nepřináší žádné další výhody, ale nerodilým mluvčím párům to přináší výrazné zlepšení úkolu.
Je samozřejmě obtížnější koordinovat virtuální týmy v různých časových pásmech, kulturách a mentálních modelech. Aby tým dobře fungoval, musí se vyvinout normy spolupráce. Jak již bylo zmíněno, pravidelné osobní schůzky jsou dobrým způsobem, jak navázat vztahy, a také dobrým prostředkem ke koordinaci aktivit a pohánění projektu kupředu. Pokud osobní schůzky nejsou proveditelné, jednou z alternativ je vytvoření koordinačních protokolů s komunikačním tréninkem. Ramesh a Dennis navrhli standardizaci vstupů, procesů a/nebo výstupů týmu. To by mělo pomoci týmu koordinovat a pomoci druhé straně.
Výstup ve virtuálních týmech znamená všechny věci, které vyplývají z pracovních procesů týmu.
Při porovnávání výkonnosti tradičních a virtuálních týmů jsou výsledky smíšené. Některé studie zjišťují, že tradiční týmy a některé virtuální týmy jsou lepší. Většina studií zjistila, že týmy jsou přibližně na stejné úrovni. Powell, Piccoli a Ives uvádějí mnoho studií, které zjistily různé faktory, díky nimž jsou virtuální týmy úspěšné. Zjištěné faktory jsou:
Výsledky různých studentských studií týkající se práce ve virtuálním týmu jsou smíšené. Tan a kol. zjistili, že týmy, které používaly svou techniku dialogu, byly spokojenější s rozhodnutími učiněnými v týmu. Jedna studie zjistila, že tradiční tým začínal spokojenější než tým virtuální. Za necelý rok pak spokojenost virtuálního týmu vzrostla a přesáhla spokojenost tradičního týmu. Některé studie dále zjistily, že ženy jsou obecně ve virtuálních týmech šťastnější než muži.
Níže jsou uvedeny nejběžnější typy virtuálních týmů.
Obecně platí, že propojené týmy jsou geograficky rozmístěny a nemusí být nutně ze stejné organizace. Tyto týmy jsou často vytvářeny a stejně často rozpouštěny; obvykle jsou vytvářeny za účelem diskuse o konkrétních tématech, kdy členové z oblasti odbornosti, případně z různých organizací, předkládají své nápady ve stejné diskusi. V závislosti na složitosti problému mohou být kdykoli do týmu přidáni další členové. Délka trvání těchto týmů se může výrazně lišit v závislosti na tom, jak rychle nebo pomalu je problém vyřešen.
Paralelní týmy jsou týmy vysoce zaměřené na úkoly, které se obvykle skládají ze specializovaných profesionálů. I když jsou zpravidla vyžadovány pouze po velmi krátkou dobu, na rozdíl od týmů zapojených do sítě nejsou po dokončení úkolů rozpuštěny. Tým může být buď interní, nebo externí v organizaci.
Podobně jako u paralelních týmů jsou tyto týmy geograficky rozmístěny a mohou působit z různých časových pásem. Projektové vývojové týmy se zaměřují především na vytváření nových produktů, informačních systémů nebo organizačních procesů pro uživatele a/nebo zákazníky. Tyto týmy existují déle než paralelní týmy a mají vyšší schopnost rozhodovat, než jen dávat doporučení. Podobně jako u síťově propojených týmů mohou projektové vývojové týmy také přidávat nebo odebírat členy svého týmu v libovolném čase, podle potřeby pro oblast jejich odbornosti.
Pracovní, výrobní nebo funkční týmy
Tyto týmy jsou zcela funkční, pokud pracují pouze na určité oblasti v rámci organizace (tj. finance, školení, výzkum, atd.). Tyto týmy, které působí prakticky z různých geografických lokalit, existují k plnění pravidelných nebo průběžných úkolů.
Servisní týmy jsou geograficky umístěny v různých časových pásmech a jsou přiřazeny ke konkrétní službě, jako je zákaznická podpora, modernizace sítě, údržba dat atd. Každý tým pracuje na poskytování konkrétní služby ve svých denních hodinách a na konci dne je práce delegována na další tým, který působí v jiném časovém pásmu tak, aby tu byl někdo, kdo obsluhuje službu 24 hodin denně.
Offshore ISD outsourcingové týmy jsou nezávislé týmy poskytovatelů služeb, kterým může společnost zadávat část práce. Tyto týmy obvykle pracují ve spojení s týmem na pevnině. Offshore ISD se běžně používá pro vývoj softwaru i pro mezinárodní projekty v oblasti výzkumu a vývoje.
Výhody virtuálních týmů
Zvýšená produktivita:
Virtuální týmy často zaznamenávají zvýšení produktivity, protože se dosahuje větší osobní flexibility, snižuje se doba dojíždění a práce není omezena tradičním rozvrhem 9-5 pracovních dnů. Firma zase nikdy nevidí volno. Tým na druhé straně zeměkoule jednoduše naváže tam, kde předchozí tým skončil. Tento přístup je běžně označován jako „Následujte Sluneční přístup“. Tato výhoda se může promítnout do mnohem rychlejšího času na uvedení nových produktů a technologií na trh.[citace nutná]
Rozšířené tržní příležitosti:
To je hlavní výhoda geograficky rozptýlených týmů díky přímému přístupu k různým tržním příležitostem. S pracovními týmy umístěnými v různých částech zeměkoule jsou organizace schopny navázat svou přítomnost u zákazníků po celém světě. To také dává malým podnikatelům možnost soutěžit i v globálním měřítku, aniž by byli omezeni na konkrétní zákaznickou základnu.[citace nutná]
Přenos znalostí:
Jedná se o jeden z nejdůležitějších přínosů virtuálního týmu; využití lidí s různými typy znalostí rozmístěných po celém světě může být velmi přínosné pro každou organizaci. Online schůzky, vzdálený přístup k počítači, bezdrátové technologie a konferenční systémy nabízejí účastníkům možnost zapojit se do komplexní diskuse odkudkoli na světě. Tento přínos může většině společností umožnit konkurovat v globálním měřítku.[citace nutná]
Nevýhody virtuálních týmů
Nedostatek komunikace:
Největší nevýhodou, kterou může trpět každý virtuální tým, je nedostatečná efektivita komunikace, částečně kvůli omezením ve virtuálních komunikačních médiích. Je to také způsobeno především tím, že lidé komunikují lépe, když jsou schopni komunikovat řečí svého těla. Nevyhnutelně se mohou virtuální týmy potýkat s překážkami kvůli omezením internetu, což zase může vést k nesprávným předpokladům, pokud zpráva není jasně formulována. Nesprávná komunikace a jasné adresování zpráv nebo e-mailů by mohlo vést k frustraci a nakonec k selhání.[citace nutná]
Špatné vedení a řízení:
Špatné vedení může mít za následek selhání jakéhokoli týmu, ať už virtuálního nebo ne; ve virtuálních týmech se však stává mnohem výraznějším problémem. Zprávy musí být posílány přesně a jasně. Neschopnost efektivně komunikovat se členy týmu může projekt velmi ovlivnit .
Nekompetentní členové týmu:
Virtuální týmy by se měly skládat pouze z kompetentních a zkušených členů týmu kvůli faktoru vzdálenosti, který může zjevně ovlivnit načasování a datum dokončení projektu. Projekty budou s větší pravděpodobností neúspěšné, pokud se tým skládá z jedinců, kteří jsou líní nebo nemají dostatečné znalosti k dokončení zadaných úkolů. Stačí jeden nekompetentní člen týmu, aby měl negativní vliv na zbytek týmu.[citace nutná]