Zapojení do pracovního procesu

Zapojení do pracovního procesu (Employee engagement, neboli Zapojení do pracovního procesu) je pojem, který je obecně vnímán jako řízení diskrečního úsilí, to znamená, že když mají zaměstnanci možnost volby, budou jednat způsobem, který podporuje zájmy jejich organizace. Zapojený zaměstnanec je osoba, která je plně zapojena do své práce a je pro ni nadšená.

Ve své knize Getting Engaged: The New Workplace Loyalty autor Tim Rutledge vysvětluje, že skutečně angažovaní zaměstnanci jsou přitahováni a inspirováni svou prací („Chci to udělat“), angažováni („Věnuji se úspěchu toho, co dělám“), a fascinováni („Miluji to, co dělám“).[Jak odkazovat a odkaz na shrnutí nebo text]

Alternativní akademik považuje pracovní nasazení za psychologický stav naplnění a pozitivní protiklad vyhoření . Je definováno jako „…pozitivní, naplňující, pracovní stav mysli, který se vyznačuje elánem, obětavostí a absorpcí“ (str. 74). Přičemž elán se vyznačuje vysokou úrovní energie a duševní odolnosti při práci, ochotou investovat úsilí do své práce a vytrvalostí i tváří v tvář obtížím; obětavostí tím, že se člověk silně zapojuje do své práce a zažívá pocit významnosti, nadšení, inspirace, hrdosti a výzvy; a absorpcí tím, že se člověk plně soustředí a šťastně se ponoří do své práce, čímž čas rychle plyne a člověk má potíže s odpoutáním se od práce. Tyto tři aspekty jsou hodnoceny Utrechtskou stupnicí pracovního nasazení (UWES ), která je v současnosti dostupná ve 20 jazycích a může být volně používána pro nekomerční účely. Kromě toho je k dispozici krátký formulář a studentská verze. Spolehlivost a platnost UWES jsou zdokumentovány různými studiemi (přehled viz ).

Zapojení do práce, jak jej měří UWES, pozitivně souvisí s podobnými konstrukty, jako je zapojení do práce a organizační nasazení , chování v roli a mimo roli , osobní iniciativa , Typ A a workoholismus . Zapojení pracovníci se navíc vyznačují nízkou mírou vyhoření , jakož i nízkou mírou neuroticismu a vysokou mírou extraverze . Také se těší dobrému duševnímu a fyzickému zdraví .

Angažovanost souvisí s lepším výkonem. Např. angažovaní kontaktní pracovníci z hotelů a restaurací produkují lepší kvalitu služeb, jak ji vnímají jejich zákazníci ; čím více se angažují vysokoškolští studenti, tím vyšší bude jejich příští rok bodový průměr; čím vyšší bude úroveň angažmá letušek, tím lepší budou jejich výkony v rámci pracovních a vedlejších rolí na letu; a čím více se angažují pracovníci v restauracích, tím vyšší bude finanční obrat směny .

Angažovaní zaměstnanci se starají o budoucnost společnosti a jsou ochotni investovat své úsilí dle vlastního uvážení. Angažovaní zaměstnanci pociťují silné emocionální pouto k organizaci, která je zaměstnává. (Robinson)

Pouze 29% zaměstnanců se aktivně angažuje ve svém zaměstnání. Tito zaměstnanci pracují s vášní a cítí hluboké spojení se svou firmou. Lidé, kteří se aktivně angažují, pomáhají posunout organizaci kupředu. 84% vysoce angažovaných zaměstnanců věří, že mohou pozitivně ovlivnit kvalitu produktů své organizace, oproti pouze 31% neangažovaných.[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] 72% vysoce angažovaných zaměstnanců věří, že mohou pozitivně ovlivnit zákaznický servis, oproti 27% neangažovaných.[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] 68% vysoce angažovaných zaměstnanců věří, že mohou pozitivně ovlivnit náklady ve svém zaměstnání nebo jednotce, oproti pouhým 19% neangažovaných. Angažovaní zaměstnanci cítí silné emocionální pouto k organizaci, která je zaměstnává. To je spojeno s lidmi, kteří projevují ochotu doporučit organizaci ostatním a věnují čas a úsilí pomoci organizaci uspět. To naznačuje, že lidé jsou motivováni vnitřními faktory (např. osobní růst, práce ke společnému účelu, být součástí většího procesu) spíše než pouhým zaměřením na vnější faktory (např. plat/odměna).

Doporučujeme:  Lingulární nerv

Eileen Appelbaumová a její kolegové (2000) studovali 15 oceláren, 17 výrobců oděvů a 10 výrobců elektronických přístrojů a zobrazovacích zařízení. Jejich účelem bylo porovnat tradiční výrobní systémy s flexibilními vysoce výkonnými výrobními systémy zahrnujícími týmy, školení a systémy odměňování pobídek. Ve všech třech odvětvích vykazovaly závody využívající postupy s vysokým zapojením vynikající výkonnost. Pracovníci v závodech s vysokým zapojením navíc vykazovali pozitivnější postoje, včetně důvěry, organizačního odhodlání a vnitřního požitku z práce. Koncept si získal popularitu, protože různé studie prokázaly spojitost s produktivitou. Často je spojen s pojmem hlas zaměstnance a jeho zplnomocnění.

Běžně se zjišťuje, že skóre zaměstnanecké angažovanosti tvoří až polovinu rozptylu skóre spokojenosti zákazníků. To se promítá do milionů dolarů pro firmy, pokud mohou zlepšit své skóre. Studie statisticky prokázaly, že angažovaní zaměstnanci jsou produktivnější, ziskovější, více zaměřeni na zákazníka, bezpečnější a mají menší pravděpodobnost, že svého zaměstnavatele opustí.

Zaměstnanci s nejvyšším závazkem si vedou o 20% lépe a je u nich o 87% menší pravděpodobnost, že organizaci opustí, což naznačuje, že závazek souvisí s organizačními výsledky. Například v nápojové společnosti MolsonCoors bylo zjištěno, že u zaměstnaných zaměstnanců byla pětkrát nižší pravděpodobnost bezpečnostního incidentu než u nepřijatých zaměstnanců a sedmkrát nižší pravděpodobnost bezpečnostního incidentu ve ztraceném čase. Průměrná cena bezpečnostního incidentu u zaměstnaného zaměstnance ve skutečnosti činila 63 dolarů, zatímco u nepřijatého zaměstnance činila průměrná cena 392 dolarů. V důsledku toho společnost díky posílení závazku zaměstnanců ušetřila v roce 2002 na nákladech na bezpečnost 1 721 760 dolarů. Kromě toho byly díky závazku zjištěny úspory v prodejních výkonnostních týmech. Například v roce 2005 bylo zaznamenáno, že týmy s nízkým závazkem zaostávají za angažovanými týmy, přičemž rozdíl v nákladech na výkon u týmů s nízkým oproti týmům s vysokým závazkem činil celkem 2 104 823,3 dolarů (Lockwood).

Dvě studie zaměstnanců v odvětví životního pojištění zkoumaly dopad vnímání zaměstnanců, že mají moc rozhodovat, dostatečné znalosti a informace pro efektivní výkon práce a odměny za vysoký výkon. Obě studie zahrnovaly velké vzorky zaměstnanců (3 570 zaměstnanců ve 49 organizacích a 4 828 zaměstnanců v 92 organizacích). V obou studiích byly postupy řízení s vysokým zapojením pozitivně spojeny s morálkou zaměstnanců, retencí zaměstnanců a finanční výkonností firmy. Watson Wyatt zjistil, že organizace s vysokým zapojením (jedna s loajálními a oddanými zaměstnanci) překonaly ty s nízkým zapojením o 47 % ve studii z roku 2000 a o 200 % ve studii z roku 2002.

Ve studii profesionálních servisních firem Hay Group zjistila, že kanceláře s angažovanými zaměstnanci jsou až o 43% produktivnější.

Doporučujeme:  Preventivní medicína

Nejpozoruhodnějším zjištěním[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] jsou téměř 52% rozdíly v provozních příjmech mezi společnostmi s vysoce angažovanými zaměstnanci a společnostmi, jejichž zaměstnanci mají nízké výsledky v oblasti angažovanosti. Společnosti s vysokou angažovaností si polepšily o 19,2%, zatímco společnosti s nízkou angažovaností si během sledovaného období pohoršily v provozních příjmech o 32,7%[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text]. Například New Century Financial Corporation, americká společnost specializující se na hypoteční bankovnictví, zjistila, že account manažeři ve velkoobchodní divizi, kteří byli aktivně neangažovaní, měli o 28% nižší příjmy než jejich kolegové, kteří byli angažovaní. Ti, kteří nebyli angažovaní, měli navíc o 23% nižší příjmy než jejich angažovaní kolegové. Angažovaní zaměstnanci také předčili neangažované a aktivně neangažované zaměstnance v jiných divizích. Není tedy žádným překvapením, že angažovaní zaměstnanci byli statisticky spojeni s inovačními událostmi a lepším řešením problémů.

Nedávný výzkum se zaměřil na rozvoj lepšího pochopení toho, jak se ovlivňují proměnné, jako je kvalita pracovních vztahů a hodnoty organizace, a jejich vazba na důležité pracovní výsledky. 84% vysoce angažovaných zaměstnanců věří, že mohou pozitivně ovlivnit kvalitu produktů své organizace, zatímco u neangažovaných zaměstnanců je to jen 31 procent. Z pohledu zaměstnance se „výsledky“ pohybují od silného odhodlání až po izolaci sebe sama od organizace. Studie, kterou provedl Gallup Management Journal, ukázala, že pouze 29% zaměstnanců se aktivně angažuje ve svém zaměstnání. Ti „angažovaní“ zaměstnanci pracují s vášní a cítí silné spojení se svou společností. Přibližně ⅔ obchodních jednotek, které dosáhly skóre nad mediánem angažovanosti zaměstnanců, rovněž dosáhly skóre nad mediánem výkonnosti. Navíc 54% zaměstnanců se neangažuje, což znamená, že každý pracovní den tráví čas, ale žádné zapálení do své práce. Pouze přibližně ⅓ společností, které nedosahují mediánu angažovanosti zaměstnanců, dosáhla skóre nad mediánem výkonnosti.

Přístup ke spolehlivému modelu umožňuje organizacím provádět validační studie pro zjištění vztahu zapojení zaměstnanců do produktivity/výkonu a dalších opatření spojených s efektivitou.

Důležitým principem průmyslové a organizační psychologie (tj. aplikace psychologických teorií, výzkumných metod a intervenčních strategií zahrnujících problematiku pracoviště) je, že validační studie by měly být ukotveny ve spolehlivých škálách (tj. organizované a příbuzné skupiny položek) a neměly by se zaměřovat pouze na jednotlivé prvky izolovaně. Pro pochopení toho, jak vysoká míra zapojení zaměstnanců ovlivňuje organizační výkonnost/produktivitu, je důležité mít apriorní model, který demonstruje, jak se škály vzájemně ovlivňují. Existuje také překrývání mezi tímto konceptem a těmi, které se týkají pohody v práci a psychologické smlouvy.

Vzhledem k tomu, že produktivita zaměstnanců je jasně spojena se zapojením zaměstnanců, je vytváření prostředí, které podporuje zapojení zaměstnanců, považováno za zásadní pro efektivní řízení lidského kapitálu.

* Angažovanost zaměstnavatele – závazek společnosti zlepšit partnerství mezi zaměstnanci a…zaměstnavatelem. Zaměstnavatelé se mohou nadále angažovat ve vztahu ke svým zaměstnancům tím, že se aktivně snaží pochopit a jednat jménem očekávání a preferencí svých zaměstnanců.

Doporučujeme:  Beatová hluchota

* Vnímání důležitosti práce ze strany zaměstnanců – Podle studie Gerarda Seijtse a Dana Crima z roku 2006 „…měl přístup zaměstnanců k práci[‚s importance] a společnost největší vliv na loajalitu a zákaznický servis než všechny ostatní zaměstnanecké faktory dohromady“.

* Zaměstnanec jasnost pracovních očekávání – „Pokud očekávání nejsou jasné a základní materiály a vybavení nejsou poskytnuty, mohou negativní emoce, jako je nuda nebo zášť, a zaměstnanec pak může začít soustředit na přežití více než přemýšlet o tom, jak může pomoci organizaci uspět.“

* Možnosti kariérního postupu/zlepšení – „Vedoucí a manažeři závodu naznačili, že mnoho zlepšení závodu se provádí mimo systém sugesce, kde zaměstnanci iniciovali změny s cílem získat bonusy vytvořené následnou úsporou nákladů.“

* Pravidelná zpětná vazba a dialog s nadřízenými – „Zpětná vazba je klíčem k tomu, aby zaměstnanci měli představu o tom, kam směřují, ale mnoho organizací je pozoruhodně špatných v jejím poskytování.“ „’Co jsem opravdu chtěl slyšet, bylo ‚Díky. Odvedli jste dobrou práci.‘ Ale všechno, co můj šéf udělal, bylo, že mi podal šek.’“

* Kvalita pracovních vztahů s vrstevníky, nadřízenými a podřízenými – „…pokud je vztah zaměstnanců s jejich manažery narušen, pak žádné množství požitků zaměstnance nepřesvědčí k výkonu na nejvyšších úrovních. Angažovanost zaměstnanců je přímým odrazem toho, jak zaměstnanci vnímají svůj vztah se šéfem.“

* Vnímání étosu a hodnot organizace – „‚Inspirace a hodnoty‘ je nejdůležitějším ze šesti řidičů našeho modelu Angaged Performance. Inspirativní vedení je nejvyšší výhodou. V jeho nepřítomnosti je nepravděpodobné, že zaujme zaměstnance.“

* Efektivní interní komunikace zaměstnanců – která zprostředkovává jasný popis „toho, co se děje“. „Pokud přijmete, že zaměstnanci se chtějí podílet na tom, co dělají, pak je tento trend jasný (od malých podniků po velké globální organizace). Efekt špatné interní komunikace je vnímán jako její nejničivější v globálních organizacích, které trpí anexí zaměstnanců – kde je ústředí v jedné zemi povznesené (jelikož jsou nejblíže akci, vědí, co se děje, a jsou silně angažovaní), ale jeho přílohy (které jsou od akce nejdál a vědí málo o tom, co se děje) jsou neangažované. V nejhorším případě může být anexe zaměstnanců velmi destruktivní, když ústředí přisuzuje nízkou angažovanost přílohy jejímu špatnému výkonu… když je její špatný výkon skutečně způsoben špatnou komunikací.

* Odměna za zapojení – Podívejte se na zaměstnanecké benefity a uznejte roli pobídek. „Pobídka k odměně za dobrou práci je vyzkoušený a testovací způsob, jak posílit morálku zaměstnanců a posílit zapojení.“
Existuje řada taktik, které můžete použít, abyste zajistili, že váš motivační program zasáhne u vašich zaměstnanců, jako například:
Stanovení realistických cílů, výběr správných odměn pro váš motivační program, efektivní a častá komunikace o programu, mít spoustu vítězů a odměnit všechny úspěšné, podpora trvalého úsilí, veřejná udílení cen a pravidelné hodnocení motivačního programu.