Strategické plánování

Strategické plánování představuje proces vytváření strategií k dosažení stanoveného cíle.
Když označíme plánování jako „strategické“, očekáváme, že bude fungovat ve velkém měřítku a že se bude zabývat „celkovým obrazem“ (na rozdíl od „taktického“ plánování, které se z definice musí zaměřit spíše na taktiku jednotlivých detailních činností).
„Dlouhodobé“ plánování obvykle promítá současné činnosti a programy do revidovaného pohledu na vnější svět, čímž popisuje výsledky, které s největší pravděpodobností nastanou (ať už je plánovač chce, nebo ne!) „Strategické“ plánování se snaží „vytvořit“ žádoucnější budoucí výsledky tím, že (a) ovlivní vnější svět nebo (b) přizpůsobí současné programy a činnosti tak, aby měly příznivější výsledky ve vnějším prostředí.

Strategické plánování probíhá především ve vojenských situacích (viz vojenská strategie), v podnikatelských aktivitách a ve státní správě. V rámci podnikání může strategické plánování zajišťovat celkové směřování (tzv. strategické řízení) podniku nebo udávat konkrétní směr v takových oblastech, jako jsou např:

Strategické plánování však může probíhat v celé řadě činností, od volebních kampaní až po sportovní soutěže, a také ve strategických hrách, jako jsou šachy.
Tento článek se zabývá strategickým plánováním obecně, takže jeho obsah lze aplikovat na kteroukoli z výše uvedených oblastí. Efektivní strategie bude:

Většina metodik strategického plánování je založena na třístupňovém procesu (někdy nazývaném proces STP):

Alternativní přístup, který je však stejně účinný, se nazývá Draw-See-Think.

Obecně lze říci, že strategické plánování může probíhat postupně nebo revolučně.

Strategické plánování jako soubor logických a kreativních kroků

Strategické plány se obvykle zaměřují na 5 a více let dopředu. V tomto ohledu se liší od taktických plánů (někdy označovaných jako funkční plány), které mají výhled na 2 až 4 roky dopředu, a od operativních plánů [např. rozpočtů], které mají roční rozsah.
Henry Mintzberg nedokázal identifikovat jediný proces, který by nazval „strategickým plánováním“. Místo toho dospěl k závěru, že existuje pět typů strategií:

Při tvorbě podnikových strategií je velmi nutná analýza podniku a prostředí, jaké je v současné době a jaké bude v budoucnu, což se nazývá analytická fáze strategického plánování. Analýza musí být
provedena na interní i externí úrovni, aby bylo možné identifikovat všechny příležitosti a hrozby nové strategie.

Jedním z aspektů interní analýzy, který byl v posledních desetiletích při vytváření podnikových strategií podceňován, je oblast podnikových kultur. Konzultanti se při tvorbě podnikových strategií většinou zaměřovali na hmatatelné vnitřní a vnější faktory při analýze podniku a kulturní, často nehmotné a neviditelné aspekty, příliš nezohledňovali.

V dalších částech budou podrobněji popsány následující skutečnosti:

Při tvorbě nových podnikových strategií nebo úpravě stávajících strategií, jak bylo řečeno v úvodu, začíná podnikový konzultant nejčastěji identifikací a analýzou následujících aspektů organizace, viz také wiki o metodě tvorby podnikových strategií:

Jedním z aspektů, na který se často nemyslí, je kulturní aspekt společnosti. Pod pojmem kultura máme na mysli:

„Kultura je soubor hodnot, standardních výkladů, názorů a způsobů myšlení, které jsou sdíleny členy organizace a předávány novým členům této organizace. “ (Daft, 2002)

To je stěží uvěřitelné, když si uvědomíme, jaký odpor a problémy může způsobit skupina zaměstnanců, kteří se staví proti strategiím budoucích nebo již zaměstnaných zaměstnanců. Vztah mezi kulturou a strategií důkladně popsal Kono (1994):

„Produktově-tržní strategie definuje práci, kterou mají zaměstnanci vykonávat. Pokud tato práce vyžaduje vysokou úroveň kompetencí a nových dovedností, oživuje to kulturu. Strategie ovlivňuje také finanční výkonnost a výši mezd a pobídek, které jsou zaměstnancům k dispozici. Na druhé straně efektivní zavádění nových strategií závisí na kreativitě zaměstnanců a jejich ochotě ke změnám.“ (Kono, 1994)

Kono přesně popisuje, že firemní kultura a firemní strategie jsou ve vzájemném vztahu, jsou na sobě závislé.Proto je klíčové co nejlépe analyzovat firemní kulturu, aby bylo možné co nejlépe přizpůsobit strategii, kterou je třeba rozvíjet, a vyhnout se tak konfliktům a maximalizovat kompatibilitu.

K analýze kultury podniku je třeba použít určitý druh perspektivy a podívat se na artefakty (viditelné či neviditelné), které v podniku působí, a popsat jeho kulturu. V zásadě lze rozlišit dvě důležité školy s jejich perspektivami:

Nyní se budeme zabývat odlišným pohledem na věc.

Etnografický versus klinický přístup

Tento přístup k analýze podnikových kultur rozvinul Schein (1985) a rozlišuje následující dva způsoby pohledu na artefakty v podniku:

Funkcionalistický versus interpretační přístup

Jak bylo popsáno v předchozí části, v obou pohledech na analýzu podnikových kultur zaujímají artefakty významné místo. Jedná se o přístupy klinický a funkcionalistický. Při pohledu na artefakty v organizaci můžeme rozlišit následující dvě hlavní kategorie.

Při pohledu na tyto neviditelné artefakty lze konstatovat, že mají velkou hodnotu při vytváření nové podnikové strategie, postoje a pocity, které mají zaměstnanci například k radikálním změnám, mohou vaši podnikovou strategii rozhodnout nebo zničit. Podniková strategie závisí také na vnějším / vnitřním zaměření a potřebách z okolí podniku.

Na tomto obrázku lze podle Dafta (2002) rozlišit čtyři typy kultur, které budou nyní podrobněji popsány:

Při analýze firemní kultury pomocí jedné z dříve použitých perspektiv artefakty jasně ukáží, v jaké části kvadrantu (nebo velmi pravděpodobně i v kombinaci více než jednoho) se firma podle své kultury nachází. Tyto informace mohou být cenné i pro úpravu firemní strategie, ale také pro identifikaci současné kultury a její změnu například podle měnících se potřeb vnějšího prostředí. Toto téma bude rozvedeno v následující části.

Změna kultury a strategie

Když se vytváří firemní strategie nebo se mění stávající strategie, předchozí části dokazují, že kulturní aspekt organizace je důležitý, protože může být proti novým strategiím, když kultura a strategie nejsou v souladu.

Co když kultura neodpovídá vytvářené strategii?

Pokud kultura neodpovídá strategii, která má být nasazena (a kterou z nějakého důvodu nelze změnit podle kultury, například kvůli měnícímu se vnějšímu prostředí), jsou k dispozici některé taktiky, jak tuto kulturu změnit.

Když se situace změní, zejména ne k lepšímu, lidé se tomu obvykle brání. Při změně kultury se pravděpodobně také objeví odpor, který je většinou důsledkem organizačního klimatu, sdíleného významu zaměstnanců o tom, jak věci ve firmě probíhají.

Existence subkultur může být také velkou příčinou odporu a opozice proti novým plánům. Subkultury, jak už název napovídá, jsou kultury s jinými předpoklady a přesvědčeními ve srovnání s obecnou celopodnikovou kulturou. Subkultury mohou být horizontální (v rámci stejné hierarchické vrstvy) nebo vertikální (od manažera k zaměstnancům na pracovišti), což obecně může způsobit ještě větší problémy, když se jedná o změny.

Doporučujeme:  Ministerstvo zdravotnictví, školství a sociální péče Spojených států amerických

Jak tedy zajistit, aby byl odpor co nejnižší? Existuje několik měření, která lze provést a o kterých bude pojednáno v následující části.

Tato opatření mají především udržet zaměstnance ve firmě, i když nová firemní strategie změní situaci uvnitř firmy.

Vnější prostředí

Prvek prostředí, který má nejbezprostřednější dopad a který dominoval manažerským aktivitám v 80. a 90. letech 20. století – konkurenční strategie. Ta se v návaznosti na široce přijímané rámce vytvořené Michaelem Porterem zpočátku soustředí na konkurenční rysy různých typů odvětví, a zejména na překážky vstupu do nich. Hlavní část se však točí kolem
konkurenčních reakcích a strategiích, zejména mezi lídry a následovníky.

Pfeffer a Salancik však uvedli následující komentář:

Zdá se však, že většina organizací tento rozměr svého podnikání (alespoň formálně) ignoruje. Pokud jsou dobře řízeny, věnují obrovské úsilí optimalizaci vnitřních faktorů, které jsou pod jejich kontrolou; ale sotva si všímají toho, co se děje venku, a jen málo se pokoušejí formálně řídit tuto stránku své činnosti, s výjimkou některých marketingových reakcí. Hlavní prvek tohoto vnějšího prostředí tvoří faktory, které jsou dnes sdruženy pod souhrnným názvem „marketing“. Kromě toho však existuje celá řada sociálních a politických faktorů, které mohou mít ještě větší vliv. V neposlední řadě je to vliv vládní regulace, která může rozhodnout o vzniku nebo zániku celých průmyslových odvětví.

Jak už to v marketingu bývá, nabízí se řada alternativních rámců pro studium širšího prostředí, z nichž nejobvyklejší jej popisuje v termínech ` – cibule – ‚:

Tento přístup je užitečný, protože rozlišuje tři různé stupně interakce:

Tyto vnější faktory se nejčastěji sdružují do skupiny faktorů STEP (sociální, technologické, ekonomické a politické). Mohou mít na organizace dramatický vliv. Například (politické) výsledky legislativy určují hranice činnosti většiny organizací, a přesto jsou často ´považovány za hotovou věc´ a jsou poměrně nepovšimnutým prvkem výkonnosti organizace.

Kulturní tradice se nedají snadno překonat, ale v průběhu let se mohou poměrně výrazně změnit – aniž by si toho zúčastněné organizace všimly. Například od 70. let 20. století do přelomu tisíciletí se dramaticky změnila role ženy ve společnosti – a zejména role ženy v zaměstnání -, což mělo značný význam pro ty, kdo poskytují služby ženám. Už nemohli předpokládat, že průměrná žena je stereotypní ženou v domácnosti. Příkladem může být průmysl ženských časopisů.
se změnil k nepoznání.

V posledních dvou desetiletích došlo k významným změnám v řadě oblastí celkového sociokulturního prostředí. Zejména „informační revoluce“ měla měřitelný dopad na
na strukturu zaměstnanosti; ekonomové poukazují na určitý stupeň „strukturální nezaměstnanosti“ způsobené jejím pokrokem. Je možné tvrdit, že sociální dopady této konkrétní „revoluce“ budou v nadcházejících dvou desetiletích dominovat mnoha změnám ve společnosti.

V souvislosti s tímto konkrétním „technologickým“ faktorem byla vyslovena řada předpovědí o tom, jak se společnost změní. Jednou z dřívějších a také jednou z nejvlivnějších byla předpověď Daniela Bella týkající se vývoje – postindustriální společnosti – :

Již v sedmdesátých letech 20. století specifikoval pět dimenzí nebo složek tohoto procesu:

Stejně jako u mnoha podobných „předpovědí“ bylo tempo změn pomalejší, než Daniel Bell očekával. Bell si však uvědomoval, že jeho „předpověď“ byla založena na naději a přání stejně jako na racionální prognóze. V souvislosti se svým pátým prvkem například dodal:

„Cílem nové intelektuální technologie není ani více, ani méně uskutečnění snu sociálního alchymisty, snu o ´uspořádání´ masy společnosti… To, že tento sen – svým způsobem stejně utopický jako sny o dokonalé ´společnosti´ – ztroskotal, je na straně jeho věřících dáno známým
lidský odpor k racionalitě.“

Z pohledu obchodníka je asi nejdůležitější předpovídanou změnou přechod od materialistické společnosti k postmaterialistické. Je spravedlivé konstatovat, že „postmaterialismus“ přichází déle, než by si jeho nejhorlivější zastánci přáli.

Některé změny jsou však zcela předvídatelné. Nejzřetelnější a pravděpodobně nejdůležitější jsou ty, které vyplývají z demografie. Dětský boom“ v 60. letech a následný dramatický pokles porodnosti vedly ke vzniku velmi odlišných kohort obyvatelstva a s tím souvisejícím (zcela předvídatelným) změnám ve výdělcích a spotřebě.

Významným faktorem vývoje vnějšího prostředí je také vliv měnících se technologií. Již zmíněná „informační revoluce“ je jen jedním z příkladů změn.
vyvolaných technologiemi.

Přímý dopad nových technologií na organizace může být zřejmý. I v takovém případě je však může zaslepit „marketingová krátkozrakost“, kdy jsou natolik zaujati krátkodobými problémy, že nevidí širší perspektivy, které budou určovat budoucnost. Méně zřejmé jsou však sociální nebo
„strukturální“ změny, které tato nová technologie vyvolává. Informační revoluce“ má například širší dopad tím, že umožňuje mnohem menším organizacím dosáhnout „úspor z rozsahu“. Ve větších organizacích má jiný účinek tím, že podporuje horizontální komunikaci (prostřednictvím tzv.
elektronické pošty), aby nahradila tradiční vertikální (hierarchickou) organizaci; a vytváří přitom nové struktury, které jsou blízké strukturám japonských společností.

Peter Senker identifikoval čtyři hlavní hnací síly v oblasti technologií:

Některé „teorie“ marketingu jsou společné i pro jiné akademické disciplíny – nebo se tak alespoň jeví! Ačkoli je tedy „trh“ zjevně jádrem marketingu, stal se také ústředním bodem ekonomické teorie, a dokonce i základní filozofie „kapitalismu“. Způsob, jakým každá z těchto dvou disciplín přistupuje k pojmu trh, se však nemůže více lišit.

Obyvatelstvo obecně, a podnikatelská obec zvláště, nekriticky přijalo základní principy ekonomie jako dané základy podnikatelského života. Zjednodušeně řečeno, všeobecně se věří, že ekonomická teorie přesně popisuje to, co se děje v širším podnikatelském světě. Na
realita (alespoň tak, jak ji popisuje marketingová teorie – a ještě zřetelněji marketingová praxe) je často velmi odlišná.

V prvopočátcích byl mezi ekonomií a jakoukoli teorií řízení podniku nebo „marketingu“, jak se tehdy praktikoval, ve společnosti, která měla jen málo přebytků ke směně, velmi malý praktický rozdíl. Adam Smith napsal své oprávněně proslulé Bohatství národů jako pojednání, které měli studovat jak podnikatelé, tak vláda.

Dokonce i ve viktoriánském období se „neoklasická“ ekonomie, jak ji rozvinul například Alfred Marshall, stále ještě snažila popsat praktické obchodní procesy, i když spíše vědeckými termíny. Zákony nabídky a poptávky“, které jsou dnes základem moderní mikroekonomie, představovaly praktický pokus popsat, jak se stanovují ceny v době, kdy téměř všechny hlavní trhy byly trhy se zbožím a jedinou proměnnou, kterou mohl prodávající ovlivnit, byla cena.

Politická debata, kterou vedl Karel Marx, se tehdy točila kolem vlastnictví kapitálu (a tedy především vlastnictví zisku) a s tím souvisejícího rozdělení bohatství a příjmů. V „kapitalismu“ šlo právě o to, kdo vlastní kapitál. I on byl svým zvráceným způsobem pevně založen na konvenční ekonomické teorii. Přesto zůstala podniková ekonomie nebo příbuzná ´mikroekonomie´ po celou první polovinu dvacátého století úzce spjata se skutečnými podnikatelskými aktivitami.

Doporučujeme:  Genetika a agrese

Ekonomové se však stále více soustředili na potřebu vytvořit soubor teorií, které by ospravedlnily jejich tvrzení, že ekonomie je legitimní akademickou disciplínou. V této době se začala prosazovat „makroekonomie“,
ta část, která popisovala faktory týkající se ekonomiky jako celku (a byla jednoznačně v kompetenci vlády, nikoliv podniků), se oddělila jako samostatný předmět – zejména poté, co se průkopnická práce lorda Keynese stala obecně uznávanou – a stala se částí ekonomie, které se dostalo největší publicity.

V diskusi o tom, zda má vláda kontrolovat poptávku nebo nabídku, zvítězil v 70. letech 20. století druhý názor (který nyní zastává mnoho vlád).

Ve stejném období se změnila i politická základna kapitalismu. Jak bylo popsáno výše, za klíčový faktor bylo považováno vlastnictví kapitálu; prvořadou potřebou byl „zisk“, který by stimuloval „podnikatele“ k inovacím a zvyšoval efektivitu podnikání. Dříve se skutečně všeobecně věřilo, že síla kapitalistického Západu pramení z tohoto motivu zisku, který sám o sobě vede k tomu, že podniky jsou téměř automaticky lépe řízeny; pro dobro všech zúčastněných.

Bohužel v 70. letech 20. století, po rozvoji světových peněžních trhů a po velmi vlivném učení Kennetha Galbraitha, se ukázalo, že vlastnictví kapitálu se přinejmenším z hlediska běžných operací do značné míry oddělilo od řízení většiny velkých organizací.

Mikroekonomie a marketing

Moderní mikroekonomie nemá žádný teoretický problém s popisem činnosti „dokonalé firmy“. Tato ,,ideální“ organizace je zapojena do dokonalé konkurence, kde je cena jediným dominantním faktorem (a především s ní se manipuluje v mnoha ekonomických rovnicích, které se používají k popisu této firmy). Všechna rozhodnutí jsou přijímána racionálně, na základě maximalizace peněžních výsledků (zisku), kde jsou všechny vztahy přesně známy; a lze je zakreslit na
definitivních grafech.

V 90. letech 20. století zkoumal přístup „transakčních nákladů“ vztahy mezi ekonomickou teorií a řízením podniku, přičemž se zabýval rozdílem v „transakčních nákladech“ mezi alternativami.
jako důvod logické volby. Tato oblast teorie se soustředila zejména na strukturu podniku – včetně rozhodování o `přijetí‘ nebo `koupi‘. Zde se s jistým úspěchem tvrdilo, že rozhodnutí firmy o tom, zda si součástku `vyrobí‘ sama, nebo ji koupí od dodavatele, je (nebo by alespoň mělo být) přijímáno na základě `nákladů‘ (i když definice `nákladů‘ byla složitější než obvykle).

Ať už je přístup jakýkoli, mikroekonomie má značné potíže s řešením problému „nedokonalé konkurence“, protože dosud nebyl vytvořen žádný obecně uznávaný model, který by tento stav reprezentoval. A co je nejhorší, zejména v současné atmosféře nejistoty, nemůže snadno zvládnout „rozmazané“ vztahy, které se nedají přesně zařadit do přesných rovnic. A konečně, jak Kenneth Galbraith a další výstižně poznamenali, manažerské rozhodování je často jiné než racionální a často není určeno k dosažení jednoduchých peněžních výsledků, které jsou základní stravou ekonomie.
– a odráží spíše složitější motivace.

Marketing, který se v tomto období jako podnikatelská funkce rozrostl (zatímco ekonomie, pokud jde o její srovnatelné využití jako nástroje řízení podniku, oslabila), se opírá právě o tyto prvky, které jsou obsahem skutečného podnikatelského života. Cílem každého manažera značky je tedy učinit konkurenci stále nedokonalejší (usilovat o „ideální“ značku, která má monopol na své zákazníky, kteří budou tvrdě vyžadovat pivo Carlsberg a odmítat jakékoli alternativy). V tomto prostředí převažují „nehmotné“ (a často zdánlivě iracionální) potřeby a přání zákazníka. Nástroje marketingu jsou často ´kreativními´ nástroji, které se zabývají ´fuzzy´ oblastmi; formulováním nejatraktivnějšího výrobku nebo služby a vývojem nejúčinnějších propagačních akcí. Nutnost konkurovat cenou, což by si mikroekonomové v ideálním případě přáli, tito marketéři obvykle považují za porážku.

Přijetí čistě ekonomického pohledu má tedy mnoho nevýhod. Na druhou stranu zkoumání takového ekonomického pohledu má stále některé jasné výhody. Zejména,
ekonomie těží z téměř století soustředěné akademické činnosti, která vyvinula přísný, logický rámec. Právě rigidita myšlení, kterou tento rámec vyžaduje, ji nyní často odtrhla od reálného života. Síla této akademické teorie však znamená, že ekonomie může nabídnout užitečný referenční rámec, s nímž lze porovnávat mnohá marketingová rozhodnutí.

Hranice, v nichž mohou organizace působit, jsou často stanoveny právními předpisy; od přísad, které mohou legálně přidávat do svých výrobků, až po budovy, v nichž mohou jejich zaměstnanci pracovat. Nátlakové skupiny vedou přímé kampaně za změnu legislativy, ale také nepřímo usilují o změnu nákupních zvyklostí veřejnosti.

Samotné organizace se mohou připojit k nátlakovým skupinám, aby přiměly vládu k ochraně svých zakořeněných pozic, a často jsou velmi úspěšné.

Na většinu aspektů marketingových transakcí se vztahuje ta či ona forma právních předpisů; v neposlední řadě také smluvní právo. Marketingový manažer nebo manažer prodeje tedy musí dobře znát ty aspekty, které se jich bezprostředně dotýkají; a ty se budou v jednotlivých odvětvích a zemích lišit. Například chemický průmysl se řídí právními předpisy o bezpečnosti, zatímco poskytovatelé finančních služeb ve Velké Británii se řídí zákonem o finančních službách. Většina manažerů by však měla na
přinejmenším přesně rozumět tomu, co znamená jejich vlastní smlouva, a co je ještě důležitější, jaké jsou důsledky, když ostatní trvají na tom, aby se místo toho dodržovaly jejich vlastní smluvní podmínky.

Zákony, které se týkají vašeho podnikání, musí být zpracovány odborně, a to ze dvou hlavních důvodů:

Tlakovou skupinou, která měla v posledních letech nejpřímější vliv na organizace, bylo spotřebitelské hnutí, k němuž se nyní přidala ekologická lobby a zelené hnutí. Motivace těchto hnutí byla upřímná, bez ohledu na to, jak nepříjemná mohla být pro
Výrobci, na které se zaměřily. Jejich cílem byl prospěch spotřebitele, což jsou vysoké ideály, které jsou v příkrém rozporu s ideály některých průmyslových nátlakových skupin, které jsou spíše sobecké.

Tyto pohyby jsou často bližší průměrnému spotřebiteli než dodavateli. To, na co naléhají, má často velmi dobrý marketingový smysl a jejich názory jsou často dobrým vodítkem pro to, co se v budoucnu stane.
legislativa může přinést.

V poslední době se objevuje koncept, podle kterého existuje řada různých skupin, které si mohou nárokovat svůj zájem nebo podíl (Gareth Morgan je ve skutečnosti označil jako „vícenásobné zainteresované strany“) na organizaci. Lusch a Lusch definují `veřejnost` organizace jako `každou skupinu, která má skutečný nebo potenciální zájem nebo vliv na schopnost organizace dosáhnout svých cílů`.

Doporučujeme:  Rudolf Hermann Lotze

Tradičně, zejména z pohledu ekonomů, byli pouze vlastníci (akcionáři).
legitimně oprávněni mít zájem na tom, co organizace dělá. V poslední době se uznává, že je třeba brát v úvahu i zájmy zaměstnanců.

Sílu zainteresovaných finančních subjektů však nelze podceňovat. Často se projevuje ve své nejaktivnější podobě (alespoň ze strany obhájců), když dochází k akvizicím nebo fúzím (nezřídka na „nepřátelském“ základě). Důvody pro fúze a akvizice nejsou vždy finanční. Často se jedná o důvody související s marketingem; v diplomatických termínech, které takové manévry provázejí, „získat určitou synergii z doplňujících se marketingových aktiv“, nebo v přímějších termínech „pokusit se zvýšit monopolní kontrolu nad zákazníky“.

Cíle, záměry a úkoly

Rozdíly mezi současnou situací a budoucím aspiračním stavem se mohou projevit jako nedostatek nebo jako mezera. Úkoly a cíle slouží k odstranění této mezery. Někteří autoři rozlišují mezi cíli (nepřesně formulované záměry, které postrádají konkrétnost) a záměry (záměry přesně a kvantitativně formulované co do časového rámce a velikosti účinku). Například hráč hazardních her může mít nejednoznačný cíl: „Chci mít dnes večer štěstí“. Převedeme-li tento cíl na cíl, může znít takto: „Chci dnes večer do osmi hodin vydělat 100 dolarů u stolu na blackjack.“. Ne všichni autoři toto rozlišení provádějí a raději používají oba pojmy zaměnitelně.

Ve finanční oblasti nebo při statistických výpočtech se často hovoří o cílech jako o „cílových hodnotách“.

Lidé mají obvykle několik cílů najednou. „Soulad cílů“ se týká toho, jak dobře se cíle vzájemně kombinují. Zdá se, že cíl A je slučitelný s cílem B? Zapadají do sebe a tvoří jednotnou strategii? „Hierarchie cílů“ se skládá z vnoření jednoho nebo více cílů do dalších cílů.

Jeden z přístupů doporučuje mít krátkodobé cíle, střednědobé cíle a dlouhodobé cíle. V tomto modelu lze očekávat, že krátkodobých cílů dosáhneme poměrně snadno: stojí jen mírně nad naším dosahem. Na druhém pólu se dlouhodobé cíle jeví jako velmi obtížné, téměř nedosažitelné. (V žargonu strategického řízení se v této souvislosti někdy hovoří o „velkých a odvážných cílech“ (Big Hairy Audacious Goals, BHAG). Použití jednoho cíle jako odrazového můstku k dalšímu zahrnuje posloupnost cílů. Člověk nebo skupina začíná dosažením snadných krátkodobých cílů, pak přejde ke střednědobým a následně k dlouhodobým cílům. Sekvence cílů může vytvořit „schodiště cílů“. v organizačním prostředí může organizace koordinovat cíle tak, aby si vzájemně neodporovaly. Cíle jedné části organizace by se měly slučitelně prolínat s cíli ostatních částí organizace.

Jednotlivci v organizacích mají obvykle osobní cíle. Přestože jednotlivci mají často cíle, které jsou v rozporu s cíli organizace (například mít co nejvyšší plat), pokud se osobní cíle příliš rozcházejí s cíli organizace, mohou vést k omezenému pokroku směrem k samotným cílům organizace.

Prohlášení o poslání a vizi

Organizace někdy shrnují cíle a záměry do prohlášení o poslání a/nebo vize:

Mnoho lidí si plete vizi s posláním. Jsou to zásadní rozdíly. Poslání definuje účel nebo širší cíl existence nebo podnikání. Slouží jako vodítko v dobách nejistoty, nejasnosti. Je jako vodicí světlo. Nemá žádný časový rámec. Poslání může zůstat stejné po celá desetiletí, je-li správně vytvořeno. Zatímco vize je konkrétnější, pokud jde o cíl a časový rámec jeho dosažení. Vize je v případě úspěchu spojena s určitou formou úspěchu.

Například: „Pomáháme přepravovat zboží a lidi efektivně a hospodárně, aniž bychom poškozovali životní prostředí“ je prohlášení o poslání. Krátký, ale silný slogan společnosti Ford „Kvalita je práce číslo 1“ by se mohl počítat za poslání. „Do roku 2010 se zařadíme mezi tři největší přepravce zboží a osob v Severní Americe“ je prohlášení o vizi. Je to velmi konkrétní a jednoznačný cíl.

Aby bylo prohlášení o poslání účinné, musí být v souladu s převládající kulturou v dané organizaci. Poslání a hodnoty jdou ruku v ruce. Vznešené poslání nic neznamená, pokud není v souladu s hodnotami, které organizace vyznává. Dobrým příkladem je společnost Enron.

Poslání může v některých společnostech připomínat vizi, ale to může být zásadní chyba. Může to lidi zmást. Zatímco prohlášení o poslání pomáhá vštěpovat zaměstnancům hodnoty, prohlášení o vizi má přímý vliv na hospodářský výsledek a úspěch organizace. Prohlášení o vizi může lidi podnítit k dosažení stanovených cílů, i když se jedná o cíle natahovací, pokud je vize SMART (specifická, měřitelná, dosažitelná, realistická a časově omezená).

Mahátma Gándhí měl jednoduchou vizi zbavit se britské nadvlády v Indii a nastolit v ní živou demokracii. V hlavě měl konkrétní představu o Indii po pádu Británie a o této představě mluvil při každé příležitosti a s každým, kdo byl ochoten mu naslouchat.

Účinek této mocné vize a jejího vyjádření jednoduchým a srozumitelným jazykem byl v dějinách Indie dramatický. On a jeho následovníci porazili Brity, aniž by použili zbraně nebo násilí. Jejich posláním bylo nepoužívat žádné násilí a milovat i nepřítele. Satjágraha nebyla namířena proti Britům, ale proti nespravedlivé, nezákonné britské imperiální vládě nad Indií. Mohli přijít s různými strategiemi, jak dosáhnout své vize, a přitom zůstat věrní svému programovému prohlášení. Poslání i vize tedy sloužily jako vodítko.

Stejnou taktiku později použil Nelson Mandela v Jihoafrické republice.

Tyto dva příklady by měly stačit k tomu, aby ukázaly, jak hluboký dopad může mít silná vize na celou masu lidstva nebo dokonce na celou generaci. Silné vize jsou velmi důležité pro úspěch každé organizace v dnešním světě.

Aby bylo prohlášení o vizi organizace skutečně účinné, musí se (podle teorie) stát součástí kultury organizace. Vedoucí pracovníci mají odpovědnost za pravidelné sdělování vize, vytváření příběhů, které ilustrují vizi, působení jako vzory ztělesněním vize, vytváření krátkodobých cílů slučitelných s vizí a povzbuzování ostatních k vytváření vlastní osobní vize slučitelné s celkovou vizí organizace.

Strategické plány mohou obecně selhat ze dvou důvodů: nevhodná strategie a špatná implementace.

Nevhodné strategie mohou vzniknout v důsledku:

Špatná implementace strategie může být způsobena:

Vedoucí pracovníci organizací: vedoucí pracovníci podniků, státní správy a neziskových organizací odpovědní za tvorbu a realizaci strategie, od generálních ředitelů až po ty, kteří vedou divize, oddělení nebo týmy s kritickou strategickou složkou;

odborníci/konzultanti na strategii: interní a externí odborníci/konzultanti, kteří poskytují odborné znalosti obsahu a procesů pro stanovení a realizaci strategického směřování, a