Organizační změna využívající principy řízení změny je proces vývoje plánovaného přístupu ke změně v organizaci. Obvykle je cílem maximalizace kolektivního úsilí všech lidí zapojených do změny a minimalizace rizika neúspěchu realizace změny. Disciplína řízení změny se zabývá především lidským aspektem změny, a proto souvisí s čistou a průmyslovou psychologií.
Mnoho technických oborů (například Informační technologie) vyvinulo podobné přístupy k formálnímu řízení procesu změn prostředí.
Postoje ke změně vyplývají ze složité souhry emocí a kognitivních procesů. Kvůli této složitosti reaguje každý na změnu jinak. Pozitivní je, že změna je vnímána podobně jako příležitost, omlazení, pokrok, inovace a růst. Stejně tak legitimně však lze změnu chápat také jako podobnou nestabilitě, otřesům, nepředvídatelnosti, hrozbě a dezorientaci. Zda zaměstnanci vnímají změnu se strachem, úzkostí a demoralizací, nebo se vzrušením a důvěrou, nebo někde mezi, závisí částečně na psychologickém složení jednotlivce, částečně na jednání vedení a částečně na specifické povaze změny.
Raný model změny vyvinutý Kurtem Lewinem (1951) popsal změnu jako třífázový proces. První fázi nazval „rozmrznutí“. Zahrnovala překonání setrvačnosti a demontáž stávajícího „myšlenkového souboru“. Obranné mechanismy je třeba obejít. Ve druhé fázi dochází ke změně. Typicky se jedná o období zmatku. Jsme si vědomi, že staré způsoby jsou zpochybňovány, ale zatím nemáme jasný obraz, kterým bychom je mohli nahradit. Třetí a poslední fázi nazval „rozmrznutí“. Nový myšlenkový soubor krystalizuje a úroveň pohodlí člověka se vrací na předchozí úroveň.
Postoj jedince ke změně má tendenci se vyvíjet, jak se s ní více seznamuje. Fáze, kterými člověk prochází, se mohou skládat z: obavy, popírání, hněv, zášť, deprese, kognitivní disonance, soulad, přijetí a internalizace. Úkolem managementu je vytvořit prostředí, ve kterém lidé mohou těmito fázemi projít co nejrychleji a některé z nich dokonce přeskočit. Efektivní programy řízení změn jsou často sekvenční, s včasnými opatřeními zaměřenými na překonání počátečních obav, popírání, hněvu a záště, ale postupně se vyvíjejí v program, který podporuje soulad, přijetí a internalizaci.
Školy a koncepce řízení změn
Život a mysl jsou systémové procesy (Systémový princip)
Přemýšleli jste někdy o tom, proč hejno ptáků může okamžitě změnit svůj směr ačkoliv biologové zjistili, že reakční doba jednotlivých ptáků je mnohem rychlejší než jakýkoliv signál, který by mohl potenciálně projít skupinou? Přemýšleli jste někdy o tom, proč akciový trh jeden den vyletí vzhůru a další den se propadne? Vznikající důkazy z komplexní vědy naznačují, že velké systémy vykazují jiné chování než jejich jednotlivé části. Snažíme se tuto novou vědu aplikovat na organizační rozvoj.
Žijeme v oblasti, která je celkem (Kvantový princip)
Většina našich každodenních předpokladů je stále založena na klasické newtonovské mechanice, která se obvykle používá při práci s organizacemi. Například většina lidí by předpokládala, že pokud je A pravdivé, B je nepravdivé. Vycházíme z kvantové mechaniky, která nás učí, že pokud je A pravdivé, B je stejně pravdivé, a že A by nemohlo existovat bez B. Pozorovatelé (nebo konzultanti, nebo lídři) jsou vždy součástí oblasti, kterou ovlivňují, ale kterou jsou sami okamžitě ovlivněni.
Níže je uvedeno několik dobře známých konceptů, ve kterých je praxe řízení změn zakořeněna. V těchto konceptech a jejich praxi dochází k určitému překrývání, nástroje odvozené od těchto myšlenek jsou často používány zaměnitelně.
Vzorec pro změnu byl vyvinut Richardem Beckhardem a Davidem Gleicherem a je někdy označován jako Gleicherův vzorec. Vzorec ilustruje, že kombinace organizační nespokojenosti, vize budoucnosti a možnosti okamžité, taktické akce musí být silnější než odpor uvnitř organizace, aby došlo ke smysluplné změně.
Hlavním úkolem managementu je zjišťovat trendy v makroprostředí, aby byl schopen identifikovat změny a iniciovat programy. Důležité je také odhadnout, jaký dopad bude mít změna pravděpodobně na vzorce chování zaměstnanců, pracovní procesy, technologické požadavky a motivaci. Management musí vyhodnotit, jaké budou reakce zaměstnanců, a sestavit program změn, který bude poskytovat podporu v době, kdy zaměstnanci procházejí procesem přijetí změny. Program pak musí být implementován, šířen v celé organizaci, sledován z hlediska efektivity a v případě potřeby upraven.
Obecně platí, že program změn by měl:
Řízení změn a organizační rozvoj
V oblasti organizačního rozvoje (nebo OD) je řízení změn některými považováno za sine qua non OD, kde OD je definována jako „plánovaná změna“. Řízení změn je často považováno za novější generaci technik organizačního rozvoje, a přesto řízení změn jako disciplína není formováno stejnými společenskými hodnotami jako organizační rozvoj1.
Řízení změn v informačních technologiích
Některé definice změn v IT:
Tato činnost úzce souvisí se správou konfigurací.
Řízení změn v průmyslových závodech
Správné řízení změn v průmyslových zařízeních a procesech je považováno za kritické pro bezpečnost, protože složité procesy mohou být velmi citlivé i na malé změny. V USA má OSHA předpisy, které upravují, jak mají být změny provedeny a zdokumentovány. Hlavním požadavkem je, aby důkladný přezkum navrhované změny byl proveden multidisciplinárním týmem, aby bylo zajištěno, že je použito co nejvíce možných hledisek, aby se minimalizovala pravděpodobnost, že nebezpečí unikne. Řízení změn je v této souvislosti označováno jako řízení změn, nebo MOC. MOC je jen jednou ze složek řízení bezpečnosti procesů, nebo PSM. V 60. a 70. letech došlo k několika velkým průmyslovým haváriím, které by mohly být považovány za podnět pro toto nařízení. Jako další příklady, špatné řízení změn s největší pravděpodobností hrálo roli v leteckém neštěstí, při kterém zahynul John Denver, a bylo zpochybňováno při úpravách rybářského plavidla v knize The Perfect Storm, které mohly způsobit, že loď byla méně stabilní.