Řešení konfliktů

Konflikt management zahrnuje implementaci strategií k omezení negativních aspektů konfliktu a zvýšení pozitivních aspektů konfliktu na úrovni stejné nebo vyšší, než kde konflikt probíhá. Dále je cílem konfliktního managementu zlepšit učení a skupinové výsledky (efektivitu nebo výkonnost v organizačním prostředí) (Ra him, 2002, str. 208). Nejde o eliminaci všech konfliktů nebo vyhýbání se konfliktu. Konflikt může být cenný pro skupiny a organizace. Bylo prokázáno, že zvyšuje skupinové výsledky, když je správně řízen (např. Alpert, Osvaldo, & Law, 2000; Booker & Jame son, 2001; Ra-him & Bono ma, 1979; Kuhn & Poole, 2000; Church & Marks, 2001).

Dozorci věnují více než 25% svého času zvládání konfliktů a manažeři věnují více než 18% svého času vztahovým konfliktům mezi zaměstnanci. Tato čísla se od poloviny 80. let zdvojnásobila. Firmy rozlišují některé klíčové faktory jako „rostoucí složitost organizací, využívání týmů a skupinové rozhodování a globalizace“. (Lang, 2009, str. 240) Britské ministerstvo obrany si uvědomilo, že nové koncepty hrozeb už nejsou problémem. Záleží na schopnosti se s nimi vypořádat. (Fisher, 2010, str.429)

Nyní je stále zřejmější, že je to něco, co si firmy a manažeři musí uvědomit a vypořádat se s tím. Konflikt významně ovlivňuje morálku zaměstnanců, obrat a soudní spory, které ovlivňují prosperitu firmy, ať už konstruktivně, nebo destruktivně. (Lang, 2009, s. 240) Obrat může firmu stát 200% ročního platu zaměstnance. (Makabejský & Shudder, s. 48)

I když neexistuje žádná jednotná definice konfliktu, zdá se, že většina definic zahrnuje následující faktory: že existují alespoň dvě nezávislé skupiny, skupiny vnímají určitou neslučitelnost mezi sebou a skupiny se navzájem nějakým způsobem ovlivňují (Putnam a Poole, 1987). Dvěma příkladnými definicemi jsou „proces, v němž jedna strana vnímá, že její zájmy jsou oponovány nebo negativně ovlivněny jinou stranou“ (Wall & Callister, 1995, str. 517), a „interaktivní proces projevující se neslučitelností, neshodou nebo disonancí uvnitř nebo mezi společenskými entitami“ (Rahim, 1992, str. 16).

Zastřešující hierarchie konfliktu začíná rozlišením mezi podstatným (také nazývaným výkon, úkol, otázka nebo aktivní) konfliktem a afektivním (také nazývaným vztah nebo [opak] souhlasného) konfliktem. Pokud by bylo možné rozlišovat mezi dobrým a špatným konfliktem, podstatný by byl dobrý a afektivní konflikt by byl špatný. Nicméně v metaanalýze současného výzkumu De Drue a Weingart (2003) ukázali, že tyto dva pojmy spolu souvisí (opravená korelace, ρ = .54).

Věcný konflikt se zabývá neshodami mezi členy skupiny ohledně obsahu prováděných úkolů nebo samotného plnění (DeChurch & Marks, 2001; Jehn, 1995). Tento typ konfliktu nastává, když se dvě nebo více společenských entit neshodnou na rozpoznání a řešení problému úkolu, včetně rozdílů v názorech, nápadech a názorech (Jehn, 1995; Rahim, 2002).

Affektivní konflikt se zabývá mezilidskými vztahy nebo nekompatibilitami (Behfar, Peterson, Mannix, & Trochim, 2008). Je generován z emocí a frustrace (Bodtker & Jameson, 2001) a má škodlivý dopad na skupinové nebo organizační výsledky (tj. schopnost zpracování informací, kognitivní fungování členů skupiny, přisuzování chování členů skupiny, skupinová loajalita, závazek pracovní skupiny, záměr zůstat v současné organizaci a spokojenost s prací) (Amason, 1996; Baron, 1997; Jehn, 1995; Jehn a kol., 1999; Wall & Nolan, 1986). Shrnuto řečeno, „vztahový konflikt zasahuje do úsilí souvisejícího s úkoly, protože členové se zaměřují na snižování hrozeb, zvyšování moci a pokoušejí se budovat soudržnost spíše než na práci na úkolech…Konflikt způsobuje, že členové jsou negativní, podráždění, podezíraví a rozmrzelí“ (Jehn, 1997, s. 531-532; c.f. Rahim, 2002, str. 210).

Tudíž „[podstatné] konflikty nastávají, když se členové skupiny přou o alternativy související s úkolem skupiny, zatímco [afektivní] konflikty vyústí v mezilidské střety, které přímo nesouvisejí s dosažením funkce skupiny (Amason, 1996; Guetzhow & Gyr, 1954; Jehn, 1992; Pinkley, 1990; Priem & Price, 1991)“ (c.f. DeChurch & Marks, 2001, str. 5).

V De Dreuově a Weingartově metaanalýze z roku 2003 je podstatný i afektivní konflikt negativně spjat se spokojeností členů týmu (ρ = -.32; -.56, resp.). Navíc podstatný a afektivní konflikt negativně souvisí s výkonem týmu (ρ = -.20; -.25, resp.). Je důležité poznamenat, že 20% (5 z 25) použitých studií vykazovalo pozitivní korelaci mezi podstatným konfliktem a výkonem úkolů. Tyto vztahy ukazují závažný negativní dopad, který může mít konflikt na skupiny, a ilustrují význam zvládání konfliktů.

Organizační a mezilidský konflikt

Organizační konflikt, ať už věcný nebo afektivní, může být rozdělen na vnitroorganizační a meziorganizační. Meziorganizační konflikt nastává mezi dvěma nebo více organizacemi (Rahim, 2002).
Když mezi sebou soutěží různé podniky, je to příklad meziorganizačního konfliktu
Meziorganizační konflikt je konflikt uvnitř organizace a může být zkoumán na základě úrovně (např. oddělení, pracovní tým, jednotlivec) a může být klasifikován jako mezilidský, vnitroskupinový a meziskupinový. Mezilidský konflikt–opět–ať už věcný nebo afektivní, se vztahuje na konflikt mezi dvěma nebo více jednotlivci (nereprezentujícími skupinu, které jsou součástí) stejné nebo odlišné skupiny na stejné nebo odlišné úrovni, pokud v organizaci. Mezilidský konflikt může být rozdělen na vnitroskupinový a meziskupinový konflikt. Zatímco první–vnitroskupinový–se vyskytuje mezi členy skupiny (nebo mezi podskupinami v rámci skupiny), druhý–meziskupinový–se vyskytuje mezi skupinami nebo jednotkami v organizaci (Rahim, 2002).

Řešení konfliktů vs. Řešení konfliktů

Jak by název napovídal, řešení konfliktů zahrnuje redukci, eliminaci nebo ukončení všech forem a typů konfliktů. V praxi platí, že když lidé mluví o řešení konfliktů, mají tendenci používat termíny jako vyjednávání, vyjednávání, mediace nebo arbitráž.

Doporučujeme:  Zájmová skupina

V souladu s doporučeními v části „jak na to“ mohou podniky těžit z vhodných typů a úrovní konfliktů. To je cílem řešení konfliktů, a ne cílem jejich řešení. Řešení konfliktů nemusí nutně znamenat řešení konfliktů. „Řešení konfliktů zahrnuje navrhování efektivních strategií na makroúrovni, které minimalizují nefunkčnost konfliktů a posilují konstruktivní funkce konfliktů s cílem posílit učení a efektivitu v organizaci“ (Rahim, 2002, str. 208). Učení je nezbytné pro dlouhověkost jakékoli skupiny. To platí zejména pro organizace; Organizační učení je nezbytné pro to, aby každá společnost zůstala na trhu. Správně řízený konflikt zvyšuje učení prostřednictvím zvýšení míry, do jaké skupiny kladou otázky a zpochybňují status quo (Luthans, Rubach, & Marsnik, 1995).

Modely řešení konfliktů

Existuje mnoho stylů chování při zvládání konfliktů, které byly zkoumány v minulém století. Jeden z prvních, Mary Parker Follett (1926/1940) zjistila, že konflikt byl řízen jednotlivci třemi hlavními způsoby: nadvládou, kompromisem a integrací. Našla také další způsoby zvládání konfliktů, které byly používány organizacemi, jako je vyhýbání se a potlačování.

Modely včasného řešení konfliktů

V 70. a 80. letech začali výzkumníci používat záměry zúčastněných stran ke klasifikaci stylů řešení konfliktů, které by zahrnuli do svých modelů. Thomas (1976) i Pruitt (1983) předložili model založený na obavách zúčastněných stran konfliktu. Kombinace zájmu stran o vlastní zájmy (tj. asertivita) a zájmu o zájmy těch napříč tabulkou (tj. kooperativnost) by přinesla konkrétní styl řešení konfliktů. Pruitt tyto styly označil za výnosné (nízká asertivita/vysoká kooperativnost), řešení problémů (vysoká asertivita/vysoká kooperativnost), nečinnost (nízká asertivita/nízká kooperativnost) a soupeření (vysoká asertivita/nízká kooperativnost). Pruitt tvrdí, že řešení problémů je preferovanou metodou při hledání vzájemně výhodných možností.

Khun a Poole (2000) zavedli podobný systém řízení skupinových konfliktů. Ve svém systému rozdělili Kozanův konfrontační model na dva dílčí modely: distribuční a integrační.

DeChurch a Marksova metataxonomie

DeChurch a Marks (2001) zkoumali v té době dostupnou literaturu o zvládání konfliktů a stanovili to, o čem tvrdili, že je to „metataxonomie“, která zahrnuje všechny ostatní modely. Tvrdili, že všechny ostatní styly jsou jim vlastní ve dvou dimenzích – aktivnosti („do jaké míry konfliktní chování vytváří spíše reaktivní a přímý než netečný a nepřímý dojem“) a příjemnosti („do jaké míry konfliktní chování vytváří spíše příjemný a uvolněný než nepříjemný a namáhavý dojem“). Vysoká akceschopnost je charakterizována otevřenou diskusí o rozdílných názorech a zároveň jde plně za svým vlastním zájmem. Vysoká přijatelnost je charakterizována snahou uspokojit všechny zúčastněné strany.

Ve studii, kterou provedli za účelem potvrzení tohoto rozdělení, neměla aktivní povaha významný vliv na efektivitu řešení konfliktů, ale přijatelnost stylu řešení konfliktů, ať už to bylo cokoliv, měla ve skutečnosti pozitivní dopad na to, jak se skupiny cítily ohledně způsobu řešení konfliktu, bez ohledu na výsledek.

Rahim (2002) poznamenal, že mezi odborníky na řízení panuje shoda v tom, že neexistuje jeden nejlepší přístup k tomu, jak se rozhodovat, vést nebo řídit konflikt. V podobném duchu, spíše než aby vytvořil velmi specifický model řízení konfliktů, vytvořil Rahim meta-model (podobně jako DeChurch a Marks, 2001, vytvořili meta-taxonomii) pro konfliktní styly založené na dvou dimenzích, starost o sebe a starost o druhé.

Celkové řešení konfliktů by mělo usilovat o minimalizaci afektivních konfliktů na všech úrovních, o dosažení a udržení mírného množství věcných konfliktů a o využití vhodné strategie řešení konfliktů — k efektivnímu dosažení prvních dvou cílů a také k vyrovnání stavu a obav obou stran v konfliktu (Rahim, 2002).

Aby strategie zvládání konfliktů byly účinné, měly by splňovat určitá kritéria. Níže uvedená kritéria jsou zvláště užitečná nejen pro zvládání konfliktů, ale také pro rozhodování v řízení.

Prvním krokem je zpátečnické posouzení konfliktu a reakce na něj. Druhým krokem je proaktivní zjištění, jak zaměstnanec na rozhodnutí reagoval. Manažer se snaží zaujmout (vytvořit) nový přístup a opět se snaží rozeznat, jak zaměstnanec reaguje. Jakmile má manažer pocit, že bylo vybráno nejlepší rozhodnutí pro organizaci a zaměstnanec se cítí oprávněný, pak manažer rozhodne, zda se jedná o jediný případ konfliktu, nebo o konflikt, který by měl být napsán jako politika. Celý proces začíná jako reaktivní situace, ale pak se posune k proaktivnímu rozhodnutí. Je založen na dosažení výsledku, který nejlépe vyhovuje organizaci, ale klade důraz na vnímání spravedlnosti pro zaměstnance. Níže uvedený graf ukazuje vzájemné působení postupů.

Maccoby a Studder identifikují pět kroků ke zvládnutí konfliktu.

(Maccoby & Studder, s. 50)

Výzkum Melissy Taylorové o Locus of Control přímo souvisí s individuálními komunikačními schopnostmi, zejména pokud se týká mezilidských konfliktů. Dále uvádí, že konflikty by měly být řízeny řešeními, která jsou kreativní a integrující. Měly by být nekonfliktní a měly by si stále udržovat kontrolu a využívat neverbálních sdělení k dosažení výsledku. (Taylorová, str. 449)

Článek Rahima, Antonionioniho a Psenické z roku 2001 se zabývá dvěma typy vůdců. Těmi, kteří mají starost o sebe, a těmi, kteří mají starost o druhé. (Rahim, Antonioni & Psenická, 2001, s. 195)

Mají také stupně stylu řešení konfliktů.

Styly vyhýbání a dominance jsou považovány za neúčinné v řízení. Následující graf ukazuje interakci mezi styly. (Rahim a kol., str. 196)

International Conflict Management

To již ostatně bylo zaznamenáno v literatuře o výzkumu v oblasti podnikání. Renner (2007) líčil několik epizod, kdy se manažeři z rozvinutých zemí stěhovali do méně rozvinutých zemí, aby řešili konflikty uvnitř společnosti, a setkávali se s malým úspěchem kvůli tomu, že se nedokázali přizpůsobit stylům zvládání konfliktů místní kultury.

Doporučujeme:  Koenzym Q10

Jako příklad uvedl ve výše zmíněné Kozanově studii, že asijské kultury mnohem častěji používají model harmonie při zvládání konfliktů. Pokud se strana operující z modelu harmonie dostane do konfliktu se stranou používající konfrontačnější model, vzniknou nedorozumění nad rámec těch, která konflikt sám vyvolá.

Mezinárodní řešení konfliktů a s ním spojené kulturní otázky jsou v té době jednou z primárních oblastí výzkumu v této oblasti, protože stávající výzkum je nedostatečný k tomu, aby se vypořádal se stále se zvyšujícím kontaktem mezi mezinárodními subjekty.

Vzhledem k tomu, že povinné kurzy v tomto předmětu hlásí pouze 14 % zkoumaných univerzit, a vzhledem k tomu, že až 25 % manažerského dne je věnováno řešení konfliktů, je třeba, aby vzdělávání přehodnotilo význam tohoto předmětu. Předmět si zasluhuje důraz na to, aby studenti zvládání konfliktů zvládali. (Lang, s. 240)

„Poskytování většího školení v oblasti zvládání konfliktů v bakalářských obchodních programech by mohlo pomoci zvýšit emoční inteligenci budoucích manažerů.“ Zlepšení emoční inteligence zjistilo, že zaměstnanci spíše využívají dovedností řešení problémů, místo aby se snažili vyjednávat. (Lang, str. 241)

Studenti musí mít dobrý soubor sociálních dovedností. Dobré komunikační dovednosti umožňují manažerovi dosáhnout interpersonálních situací a konfliktů. Místo toho, aby se soustředili na konflikt jako na problém chování, zaměřte se na jeho komunikaci. (Myers & Larson, 2005, s. 307)

S porozuměním požadované komunikace student získá schopnosti potřebné k rozlišení mezi povahou a typy konfliktů. Tyto dovednosti také učí, že vztahový a procedurální konflikt vyžaduje vysokou míru bezprostřednosti k řešení. Pokud tyto dva konflikty nejsou řešeny rychle, zaměstnanec se stane nespokojeným nebo si povede špatně. (Myers & Larson, s. 313)

Odpovědností firem je také reagovat. Jednou z možností je identifikovat dovednosti potřebné v domácnosti, ale pokud dovednosti pro vytváření spravedlnosti na pracovišti již chybí, může být nejlepší mít externí organizační asistenci. Ty se nazývají „Centra pro hodnocení rozvoje“.

Podle Ruppa, Baldwina a Bashura se tyto organizace „staly oblíbeným prostředkem pro poskytování koučování, zpětné vazby a příležitostí k zážitkovému učení“. (Rupp, Baldwin & Bashshur, 2006, str. 145) Jejich hlavním zaměřením je spravedlnost a to, jak ovlivňuje postoje a výkon zaměstnanců.

Tyto organizace vyučují kompetence a jejich význam. (Rupp et al., s. 146) Studenti se poté účastní simulací. Více pozorovatelů posuzuje a zaznamenává, jaké dovednosti jsou využívány, a poté tuto zpětnou vazbu účastníkovi vrací. Po tomto posouzení je účastníkům poskytnuta další sada simulací, aby využili získané dovednosti. Opět dostávají od pozorovatelů dodatečnou zpětnou vazbu v naději, že učení může být využito na jejich pracovišti.

Zpětná vazba, kterou účastník obdrží, je podrobná, behaviorálně specifická a vysoce kvalitní. To je potřeba k tomu, aby se účastník naučil, jak změnit své chování. (Rupp et al., p. 146) V tomto ohledu je také důležité, aby si účastník udělal čas na sebereflexi, aby k učení mohlo dojít.

Jakmile je vyhodnocovací program využit, mohou být na základě kvantitativních a kvalitativních údajů vypracovány akční plány. (Rupp et al., s. 159)

Když osobní konflikt vede k frustraci a ztrátě efektivity, poradenství se může ukázat jako užitečný protijed. Ačkoli si jen málo organizací může dovolit luxus mít v personálu profesionální poradce, po určitém zaškolení mohou být manažeři schopni tuto funkci vykonávat. Nekorektní poradenství neboli „naslouchání s pochopením“ je jen o málo víc než být dobrým posluchačem – něčím, čím by měl být každý manažer.

Někdy stačí jednoduchý proces, kdy je člověk schopen ventilovat své pocity – tedy vyjádřit je zainteresovanému a chápajícímu posluchači, aby se zbavil frustrace a umožnil frustrovanému jedinci postoupit do rozpoložení řešícího problémy, lépe se vyrovnat s osobními potížemi, které nepříznivě ovlivňují jeho práci. Přístup bez direktiv je jedním z účinných způsobů, jak mohou manažeři jednat s frustrovanými podřízenými a spolupracovníky.

Existují i jiné přímější a více diagnostické způsoby, které by mohly být za vhodných okolností použity. Velká síla nededirektivního přístupu (nededirektivní poradenství je založeno na terapii Carla Rogerse zaměřené na klienta) však spočívá v jeho jednoduchosti, efektivitě a v tom, že se záměrně vyhýbá diagnostikování a interpretaci emočních problémů vedoucího-poradce, což by vyžadovalo speciální psychologický trénink. Nikomu ještě nikdy neublížilo, když mu bylo nasloucháno se sympatiemi a pochopením. Naopak, tento přístup pomohl mnoha lidem vyrovnat se s problémy, které zasahovaly do jejich efektivity v práci.

Alper, S., Tjosvold, D., & Law, K. S. (2000) Řešení konfliktů, účinnost a výkon v organizačních týmech. Personální psychologie, 53, 625-642.

Amason, A. C. (1996). Rozlišování účinků funkčního a nefunkčního konfliktu na strategické rozhodování: Řešení paradoxu pro top manažerské týmy. Academy of Management Journal, 39, 123-1

Baron, R. A. (1997). Pozitivní účinky konfliktu: Insights from social cognition. In C. K. W. DeDreu & E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in organizations (pp. 177-191). London: Sage.

Batcheldor, M. (2000) The Elusive Intangible Intelligence: Conflict Management and Emotional Intelligence in the Workplace. The Western Scholar, Fall, 7-9

Doporučujeme:  Bipolární porucha - se zneužíváním drog

Behfar, K. J., Peterson, R. S., Mannis, E. A., & Trochim, W. M. K. (2008). Kritická role řešení konfliktů v týmech: Detailní pohled na vazby mezi typem konfliktu, strategiemi řešení konfliktů a výsledky týmů. Journal of Applied Psychology, 93, 170-188.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). Manažerská síť. Houston, TX: Gulf.

Bodtker, A. M., & Jameson, J. K. (2001) Emotion in conflict formation and its transformation: Application to organizational conflict management. The International Journal of Conflict Management, 3, 259-275.

Borisoff, D., & Victor, D. A. (1989). Conflict management: Přístup založený na komunikačních dovednostech. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (2003) Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 4, 741-749.

DeChurch, L. A, & Marks, M. A. (2001) Maximalizace výhod konfliktu úkolů: Role řízení konfliktů. The International Journal of Conflict Management, 12, 4-22.

Follett, M. P. (1940). Konstruktivní konflikt. In H. C. Metcalf & L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett (pp. 30-49). New York: Harper & Row. (původně publikováno 1926).

Guetzkow, H., & Gyr, J. (1954). Analýza konfliktu v rozhodovacích skupinách. Hitman Relations, 7, 367-381.

Jehn, K. A. (1995). Multimediální zkoumání přínosů a determinantů vnitroskupinového konfliktu. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282.

Jehn, K. A. (1997). Kvalitativní analýza typů konfliktů a dimenzí organizačních skupin. Administrative Science Quarterly, 42, 530-557.

Jehn, K. A., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1999). Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative Science Quarterly, 44, 741-763.

Kozan, M. K. (1997) Kultura a řízení konfliktů: Teoretický rámec. The International Journal of Conflict Management, 8, 338-360.

Kuhn, T., & Poole, M. S. (2000). Ovlivňují styly řešení konfliktů rozhodování ve skupině? Human Communication Research, 26, 558-590.

Luthans, F., Rubach, M. J., & Marsnik, P. (1995). Nad rámec celkové kvality: Charakteristika, techniky a měřítka učících se organizací. International Journal of Organizational Analysis, 3, 24-44.

Pinkley, R. L. (1990). Dimenze konfliktního rámce: Disputantní interpretace konfliktu. Journal of Applied Psychology, 75, 117-126.

Pruitt, D. G. (1983). Strategická volba při vyjednávání. American Behavioral Scientist, 27, 167-194.

Rahim, M. A. (1992). Řízení konfliktů v organizacích (2. vyd.). Westport, CT: Praeger.

Rahim, M. A. (2002) K teorii řízení organizačního konfliktu. The International Journal of Conflict Management, 13, 206-235.

Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. (1979). Řízení organizačního konfliktu: Model pro diagnostiku a intervenci. Psychologické zprávy, 44, 1323-1344.

Renner, J. (2007). Koučování v zahraničí: Insights about assets. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 59, 271–285.

Ruble, T. L., & Thomas, K. W. (1976). Podpora dvourozměrného modelu pro konfliktní chování. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 143-155.

Thomas, K. W. (1976). Conflict and conflict management. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook in industrial and organizational psychology (pp. 889-935). Chicago: Rand McNally.

Van de Vliert, E., & Kabanoff, B. (1990). Toward theory-based measures of conflict management. Academy of Management Journal, 33, 199-209.

Wall, J. A., Jr., & Callister, R. R. (1995). Conflict and its management. Journal of Management, 21, 515-558.

Wall, V. D., Jr., & Nolan, L. L. (1986). Vnímání nespravedlnosti, uspokojení a konfliktu v úkolově orientovaných skupinách. Lidské vztahy, 39, 1033-1052.

Fisher, N. (2010). Lepší způsob, jak zvládnout konflikt. Political Quarterly, 81(3), 428-430. doi:10.1111/j.1467-923X.2010.02103.x

Huo, Y. J., Molina, L. E., Sawahata, R., & Deang, J. M. (2005). Vedení a řízení konfliktů v různých skupinách: Proč uznávat versus zanedbávat záležitosti identity podskupin. European Journal Of Social Psychology, 35(2), 237-254. doi:10.100

Ishak, A. W., & Ballard, D. I. (2012). Čas na přeskupení: Typologie a vnořený fázový model pro akční týmy. Small Group Research, 43(1), 3-29. oi:10.1177/1046496411425250

Lang, M. (2009). Conflict management: A gap in business education curricula. Journal Of Education For Business, 84(4), 240-245.

Maccoby, M., & Scudder, T. (2011). V čele konfliktu. T+D, 65(12), 46-51.

Myers, L. L., & Larson, R. (2005). Příprava studentů na dřívější pracovní konflikty. Business Communication Quarterly, 68(3), 306-317. doi:10.1177/1080569905278967

Rahim, M., Antonioni, D., & Psenicka, C. (2001). Model strukturních rovnic vedoucí moci, styly řešení konfliktů podřízených a pracovní výkon. International Journal Of Conflict Management, 12(3), 191.

Rupp, D. E., Baldwin, A., & Bashshur, M. (2006). Využití vývojových hodnotících center k podpoře spravedlnosti na pracovišti. Psychologist-Manager Journal, 9(2), 145-170. doi:10.1207/s15503461tpmj0902_6

Schaller-Demers, D. (2008). Conflict: A Catalyst for Institutional Change. Journal Of Research Administration, 39(2), 81-90.

Taylor, M. (2010). Předpovídá lokus kontroly strategie konfliktů mladých dospělých s nadřízenými? Zkoumání orientace kontroly a nástroje pro konflikt organizační komunikace. North American Journal Of Psychology, 12(3), 445-458.

Wilson, J. (2004). Učiňte řešení konfliktů úspěšným – ne-li veselým!. Accounting Today, 18(19), 22-27.