Vědecké řízení

Vědecký management nebo Taylorismus je název přístupu k managementu a průmyslové a organizační psychologii, který inicioval Frederick Winslow Taylor ve své monografii The Principles of Scientific Management (Principy vědeckého managementu) z roku 1911. (online online verze).
Byla to teorie managementu, která analyzovala a syntetizovala pracovní postupy. Jejím hlavním cílem bylo zlepšení ekonomické efektivity, zejména produktivity práce. Byl to jeden z prvních pokusů aplikovat vědu na inženýrství procesů a na management. Její vývoj začal s Frederickem Winslow Taylorem v 80. a 90. letech 19. století v rámci zpracovatelského průmyslu. Vrchol jejího vlivu přišel v roce 1910; ve 20. letech byl stále vlivný, ale začal éru konkurence a synkretismu s protichůdnými nebo doplňkovými myšlenkami. Ačkoli vědecký management jako samostatná teorie nebo myšlenková škola byl zastaralý ve 30. letech, většina jeho témat je stále důležitou součástí průmyslového inženýrství a managementu dnes. Patří mezi ně analýza; syntéza; logika; racionalita; empirismus; pracovní morálka; efektivita a eliminace odpadu; standardizace osvědčených postupů; pohrdání tradicí zachovanou pouze kvůli sobě samému nebo pouze pro ochranu sociálního postavení konkrétních pracovníků s konkrétními dovednostmi; transformace řemeslné výroby na sériovou výrobu; a přenos znalostí mezi pracovníky a z pracovníků do nástrojů, procesů a dokumentace.

Základní myšlenky vědeckého managementu rozvíjel Taylor v 80. a 90. letech 19. století a poprvé byly publikovány v jeho monografiích A Piece Rate System (1895), Shop Management (1903) a The Principles of Scientific Management (1911).

Při práci jako soustružník a předák v Midvale Stee si Taylor všiml přirozených rozdílů v produktivitě mezi dělníky, které byly poháněny různými příčinami, včetně rozdílů ve schopnostech, inteligenci nebo motivaci. Byl jedním z prvních lidí, kteří se pokusili aplikovat vědu na tuto aplikaci, to znamená pochopit, proč a jak tyto rozdíly existují a jak by mohly být nejlepší postupy analyzovány a syntetizovány, a pak šířeny na ostatní dělníky prostřednictvím standardizace procesních kroků. Věřil, že rozhodnutí založená na tradici a ]pravidla palce] by měla být nahrazena přesnými postupy vyvinutými po pečlivém studiu jedince při práci, včetně prostřednictvím studia času a pohybu, které by měly tendenci objevit nebo syntetizovat „jeden nejlepší způsob“ pro splnění daného úkolu. Cílem a příslibem bylo jak zvýšení produktivity, tak snížení úsilí.

Uplatnění vědeckého managementu bylo podmíněno vysokou úrovní manažerské kontroly nad pracovními postupy zaměstnanců. To vyžadovalo vyšší poměr manažerských pracovníků k dělníkům než předchozí metody managementu. Velké potíže s přesným odlišením takového inteligentního, detailně orientovaného managementu od pouhého pomýleného mikromanagementu také způsobovaly mezilidské třenice mezi dělníky a manažery a sociální napětí mezi dělnickými a bílými límečky.

Terminologie a definice

Pojmy „vědecký management“ a „Taylorismus“ jsou téměř synonymy. Taylor je považován za otce vědeckého managementu.

Zatímco pojmy „vědecký management“ a „Taylorismus“ jsou často považovány za synonyma, alternativní pohled považuje Taylorismus za první formu vědeckého managementu, po kterém následovaly nové iterace; proto je v dnešní teorii managementu Taylorismus někdy nazýván (nebo považován za podmnožinu) klasické perspektivy (což znamená perspektivu, která je stále respektována pro svůj zásadní vliv, i když už není nejmodernější). Taylorova vlastní raná jména pro jeho přístup zahrnovala „shop management“ a „process management“. Když Louis Brandeis v roce 1910 zpopularizoval pojem „vědecký management“, Taylor ho uznal jako další dobré jméno pro tento pojem a sám ho použil ve své monografii z roku 1911.

Obor zahrnoval práci Taylora, jeho žáků (například Henryho Gantta), dalších inženýrů a manažerů (například Benjamina S. Grahama) a dalších teoretiků, například Maxe Webera. Je srovnáván a kontrastován s jinými snahami, včetně Henriho Fayola a Franka Gilbretha staršího a Lillian Moller Gilbrethové (jejichž názory původně hodně sdílely s Taylorovými, ale později se rozdílně vyvíjely v reakci na Taylorův nedostatečný přístup k lidským vztahům). Taylorismus jako takový ve svém přísném slova smyslu zastaral ve 30. letech a v 60. letech 20. století upadl termín „vědecký management“ v nemilost pro popis současných manažerských teorií. Nicméně mnoho aspektů vědeckého managementu nikdy nepřestalo být součástí pozdějších manažerských snah nazývaných jinými jmény. Neexistuje žádná jednoduchá dělicí čára vymezující dobu, kdy se management jako moderní profese (míchání umění, akademické vědy a aplikované vědy) odchýlil od samotného Taylorismu. Byl to postupný proces, který začal, jakmile Taylor publikoval (o čemž svědčí například Hartnessova motivace publikovat svůj Human Factor nebo Gilbrethovo dílo), a každé následující desetiletí přineslo další vývoj.

Větší téma ekonomické efektivity

Vědecký management je variací na téma ekonomické efektivity; je to na přelomu 19. a 20. století příklad většího opakujícího se tématu v lidském životě zvyšování efektivity, ubývání odpadu a používání empirických metod k rozhodování o tom, na čem záleží, spíše než nekriticky přijímat již existující představy o tom, na čem záleží. Je to tedy kapitola v širším vyprávění, které zahrnuje mnoho myšlenek a oborů, od lidové moudrosti šetrnosti až po hojnost následovníků aplikované vědy, včetně studia času a pohybu, Hnutí efektivity (což byla širší kulturní ozvěna vlivu vědeckého managementu konkrétně na obchodní manažery), Fordis, řízení provozu, provozní výzkum, průmyslové inženýrství, výrobní strojírenství, logistiku, řízení obchodních procesů, reengineering obchodních procesů, lean manufacturing a Six Sigma. Existuje proměnlivé kontinuum, které spojuje vědecký management tohoto jména s pozdějšími obory, a často neexistuje žádná vzájemná výlučnost při diskusích o detailech kteréhokoli z těchto témat.

V dnešní manažerské literatuře se nejvíce používá termín „vědecký management“ s odkazem na práci Taylora a jeho učedníků („klasický“, z čehož vyplývá „již ne aktuální, ale stále respektovaný pro svou zásadní hodnotu“) v kontrastu s novějšími, vylepšenými iteracemi metod hledání efektivity.[citace nutná] Z politického a sociologického hlediska lze Taylorismus chápat jako dělbu práce dotlačenou do svého logického extrému, s následným odnaučením dělníka a odlidštěním dělníků a pracoviště. Taylorismus je často zmiňován spolu s Fordismem, protože byl úzce spojen s masovými výrobními metodami v továrnách, což bylo jeho nejranější uplatnění. Dnes je v průmyslu téměř všudypřítomná optimalizace pracovních úkolů zaměřená na úkoly. Teorie, která za ní stojí, se od Taylorových dnů velmi vyvinula a snižuje neblahé účinky, i když ve špatných rukou je někdy prováděna špatně i dnes.

To odráží myšlenku, že pracovníci mají nezadatelný zájem na svém vlastním blahobytu a nemají prospěch z práce nad stanovenou pracovní míru, když jim to nezvýší odměnu. Proto navrhl, aby pracovní praxe, která byla vyvinuta ve většině pracovních prostředí, byla vytvořena, ať už úmyslně nebo neúmyslně, jako velmi neefektivní při jejím provádění. Předpokládal, že časové a pohybové studie v kombinaci s racionální analýzou a syntézou mohou odhalit jednu nejlepší metodu pro provedení nějakého konkrétního úkolu a že převládající metody se jen zřídka rovnají těmto nejlepším metodám. Klíčové je, že Taylor sám výrazně uznal (i když mnozí napodobovatelé jeho nápadů z řad bílých límečků by zapomněli), že pokud by odměna každého zaměstnance byla spojena s jeho výstupem, jeho produktivita by stoupla. Proto jeho plány odměn obvykle zahrnovaly kusové sazby. Odmítl představu, která byla ve své době univerzální a stále převládala i dnes, o tajném kouzlu řemeslníka – že řemesla, včetně výroby, jsou černá umění, která nelze analyzovat a lze je provádět pouze řemeslnými výrobními metodami.[citace nutná]

Doporučujeme:  Deprese - Vagus nervová stimulace

V průběhu svých empirických studií Taylor zkoumal různé druhy manuální práce. Například většina manipulace se sypkým materiálem byla v té době manuální; zařízení pro manipulaci s materiálem, jak ho známe dnes, většinou ještě nebylo vyvinuto. Díval se na lopatování při vykládání železničních vagónů plných rudy; zvedání a přenášení železných prasat v ocelárnách; manuální kontrolu ložiskových kuliček; a další. Objevil mnoho konceptů, které v té době nebyly všeobecně přijímány. Například pozorováním dělníků rozhodl, že práce by měla zahrnovat přestávky na odpočinek, aby měl dělník čas zotavit se z únavy, ať už fyzické (jako při lopatování nebo zvedání) nebo duševní (jako v případě kontroly kuliček). Dělníci byli učeni, aby během práce více odpočívali, a v důsledku toho výroba „paradoxně“ vzrostla.[citace nutná]

Strojník ve firmě Tábor, kde se poradenství Fredericka Taylora uplatnilo v praxi, kolem roku 1905

Pokud se lidé neřídí sami, někdo se musí postarat o administrativu, a tak dochází k dělbě práce mezi pracovníky a administrátory.[citace nutná] Jedním z úkolů administrativy je vybrat správnou osobu pro správnou práci:

práce by měla zahrnovat přestávky na odpočinek, aby měl pracovník čas zotavit se z únavy. Nyní jeden z úplně prvních požadavků na člověka, který je schopen zacházet se železem jako s běžným zaměstnáním, je, aby byl tak hloupý a tak flegmatický, že se svým mentálním složením více podobá volovi než jakémukoli jinému typu. Muž, který je mentálně bdělý a inteligentní, je právě z tohoto důvodu zcela nevhodný k tomu, co by pro něj bylo drsnou jednotvárností práce tohoto charakteru. Proto dělník, který je nejlépe schopen zacházet se železem, není schopen porozumět skutečné vědě při vykonávání této třídy práce.

Vztah k mechanizaci, automatizaci a offshoringu

Vědecké řízení se vyvíjelo v éře, kdy mechanizace a automatizace existovaly, ale z historického hlediska se sotva rozběhly a byly ještě v zárodku. Z této skutečnosti vyplývají dva důležité důsledky: (1) Myšlenky a metody vědeckého řízení byly přesně tím, co bylo třeba přidat do amerického systému výroby, aby se rozšířila transformace od řemeslné práce (s lidmi jako jedinými možnými činiteli) k mechanizaci a automatizaci; ale také, (2) Taylor sám to nemohl vědět a mezi jeho cíle nepatřilo rozsáhlé vyřazení lidí z výrobního procesu. Během jeho života by se samotná myšlenka zdála jako sci-fi, protože nejenže technologický most k takovému světu ještě nevypadal věrohodně, ale většina lidí ani neuvažovala o tom, že by se to mohlo stát. Než existovaly digitální počítače, byly takové myšlenky nejen bizarní, ale také většinou neslýchané.

Nicméně Taylor (bez vědomí sám sebe) pokládal základy automatizace a offshoringu, protože analyzoval procesy do diskrétních, jednoznačných kousků, což je přesně to, co počítače a nekvalifikovaní lidé potřebují, aby se řídili algoritmy navrženými druhými a činili platná rozhodnutí v rámci jejich provádění. Často se říká, že počítače jsou „chytré“ z hlediska matematických výpočetních schopností, ale „hloupé“, protože jim musí být přesně řečeno, co mají vypočítat, kdy a jak a (v případě neexistence jakékoliv úspěšné umělé inteligence) nikdy nemohou pochopit proč. S historickým odstupem času je možné vidět, že Taylor v podstatě vymýšlel něco jako programování na nejvyšší úrovni pro řízení průmyslových procesů a numerické řízení za nepřítomnosti jakýchkoliv strojů, které by to mohly provést. Ale Taylor to v té době tak vidět nemohl; v jeho světě to byli lidé, kteří by byli agenty, kteří by program provedli. Nicméně, jedno ze společných vláken mezi jeho a naším světem je, že agenti popravy nemusí být „chytří“, aby mohli plnit své úkoly. V případě počítačů nejsou schopni (zatím) být „chytří“ (v tomto smyslu slova); v případě lidských pracovníků pod vědeckým vedením byli často schopni, ale nebylo jim to dovoleno. Jakmile časoprostoroví lidé dokončili svá studia konkrétního úkolu, měli dělníci velmi málo příležitostí k dalšímu přemýšlení, experimentování nebo tvorbě návrhů. Očekávalo se od nich (a byli nuceni) dělat většinu času „hloupé“ (což není překvapením pro studenty lidské povahy, že lidé mají tendenci se proti tomu bouřit).

Mezi řemeslnou výrobou (s kvalifikovanými pracovníky) a plnou automatizací leží přirozená střední cesta inženýrského systému rozsáhlé mechanizace a částečné automatizace smíšené s polokvalifikovanými a nekvalifikovanými pracovníky v pečlivě navržených algoritmických pracovních postupech. Budování a zdokonalování takových systémů vyžaduje přenos znalostí, který se může zdát na povrchu jednoduchý, ale vyžaduje podstatné inženýrství, aby uspěl. Ačkoli Taylorovou původní inspirací pro vědecké řízení bylo jednoduše nahradit horší pracovní metody chytřejšími, stejné procesní inženýrství, jehož byl průkopníkem, má také tendenci zabudovat dovednosti do zařízení a procesů, čímž se u pracovníků odstraní největší potřeba dovedností. Toto inženýrství bylo od té doby podstatou nejen vědeckého řízení, ale také většiny průmyslového inženýrství. Je také podstatou (úspěšných případů) offshoringu. Společným tématem ve všech těchto případech je, že podniky si vymýšlejí cestu ze své potřeby velké koncentrace kvalifikovaných pracovníků a prostředí s vysokými mzdami, které je udržují.

Dopady na pracovní vztahy v tržních ekonomikách

Taylorismus podnikl některé kroky k řešení jejich potřeb (například Taylor obhajoval časté přestávky a dobrý plat), ale Taylor měl nicméně blahosklonný pohled na méně inteligentní pracovníky, které někdy přirovnával k tažným zvířatům. A možná byl Taylor tak ponořen do rozsáhlé práce, která byla bezprostředně před ním (přimět svět, aby pochopil a implementoval nejranější fáze vědeckého managementu), že nedokázal strategicky stanovit další kroky (udržitelnost systému po prvních fázích).

Mnoho dalších myslitelů brzy vystoupilo a nabídlo lepší nápady ohledně rolí, které budou lidé hrát ve zralých průmyslových systémech. James Hartness, kolega z ASME, vydal v roce 1912 knihu The Human Factor in Works Management. Frank Gilbreth a Lillian Moller Gilbreth nabídli alternativy k Taylorismu. Škola řízení lidských vztahů se vyvinula ve 30. letech 20. století. Někteří učenci, například Harry Braverman, trvali na tom, že lidské vztahy nenahrazují Taylorismus, ale že oba přístupy jsou komplementární – Taylorismus určující samotnou organizaci pracovního procesu a lidské vztahy pomáhají přizpůsobit pracovníky novým postupům. Dnešní metody usilující o efektivitu, jako je štíhlá výroba, zahrnují respekt k pracovníkům a naplnění jejich potřeb jako nedílnou součást teorie. (Dělníci, kteří se lopotí v pracovních dnech v podnikatelském světě, se setkávají s chybnou implementací těchto metod, které znepříjemňují práci; ale tyto implementace obecně postrádají manažerskou kompetenci v párování teorie s realizací.) Je zřejmé, že od Taylorových dnů došlo k synkretismu, i když jeho implementace byla nerovnoměrná, protože štíhlé řízení ve schopných rukou přineslo dobré výsledky jak pro manažery, tak pro dělníky, ale v nekompetentních rukou poškodilo podniky.

Taylor sám si tyto výzvy uvědomoval a měl několik dobrých nápadů, jak jim čelit. Nicméně jeho vlastní implementace jeho systému (např. Watertown Arsenal, Link-Belt corporation, Midvale, Bethlehem) nikdy nebyly příliš úspěšné. Postupovaly po skalách a nakonec byly převráceny, obvykle poté, co Taylor odešel. A nespočet manažerů, kteří se později opičili nebo uctívali Taylora, dělalo ještě horší implementace. Typicky to byli méně analyticky talentovaní manažeři, kteří se upnuli na vědecké řízení jako na poslední výstřelek pro snižování jednotkových výrobních nákladů. Stejně jako špatní manažeři i dnes to byli lidé, kteří používali velká slova, aniž by nějak hluboko chápali, co znamenají. Taylor věděl, že vědecké řízení nemůže fungovat (pravděpodobně vůbec, rozhodně nikdy trvale), pokud dělníci nemají prospěch ze zvýšení zisku, které přináší. Taylor vyvinul metodu pro generování zvýšení, pro dvojí účely zisku vlastníka/manažera a zisku pracovníka, protože si uvědomil, že metody se opírají o oba tyto výsledky, aby fungovaly správně. Ale mnozí vlastníci a manažeři se chytili metod v domnění (mylně), že zisky mohou být vyhrazeny pouze nebo většinou pro ně a systém může trvat donekonečna pouze silou autority.

Doporučujeme:  Maskování sluchu

Pracovníci jsou nutně lidé: mají osobní potřeby a mezilidské tření a čelí velmi reálným potížím, které vzniknou, když se pracovní místa stanou tak efektivní, že nemají čas na odpočinek, a jsou tak strnulí, že nemají povolení inovovat.

Negativní účinky Taylorismu na morálku dělníků jistě jen přilévaly olej do ohně existujícího konfliktu mezi managementem práce, který se mezi polovinou 19. a polovinou 20. století často vymkl kontrole. Tím nevyhnutelně přispěl k posílení odborových svazů a konfliktu mezi managementem a zaměstnaností (což byl pravý opak jakýchkoli Taylorových vlastních nadějí na pracovněprávní vztahy). Tento výsledek neutralizoval většinu nebo veškerý prospěch z jakéhokoli zvýšení produktivity, kterého Taylorismus dosáhl. Jeho čistý prospěch pro vlastníky a management tak skončil jako malý nebo negativní. Bylo by třeba vyvinout nové úsilí, vypůjčit si některé myšlenky z Taylorismu, ale smíchat je s jinými, aby vznikly úspěšnější vzorce.

Ať už vědecké řízení způsobilo posílení odborových svazů tím, že dalo dělníkům více důvodů ke stížnostem, než jim už dali špatní nebo chamtiví manažeři, vedlo to i k dalším tlakům směřujícím k nespokojenosti dělníků: erozi zaměstnanosti v rozvinutých ekonomikách prostřednictvím offshoringu i automatizace. Obojí bylo umožněno deskillingem pracovních míst, což bylo umožněno přenosem znalostí, kterého vědecké řízení dosáhlo. Znalosti se přenášely jak na levnější dělníky, tak z dělníků na nástroje. Pracovní místa, která by kdysi vyžadovala řemeslnou práci, se nejprve transformovala na práci polokvalifikovanou, pak nekvalifikovanou. V tomto okamžiku byla pracovní síla komoditizována, a tak se konkurence mezi dělníky (a populací dělníků) posunula blíže k čistotě, než bývala, což stlačovalo mzdy a jistotu pracovních míst. Pracovní místa mohla být přemístěna do zahraničí (přenechání úkolů jednoho člověka jiným – což mohlo být dobré pro novou populaci dělníků, ale bylo špatné pro starou) nebo mohla být prostřednictvím automatizace znemožněna (přenechání úkolů člověka strojům). Ať tak či onak, čistým výsledkem z pohledu dělníků ve vyspělé ekonomice bylo, že pracovní místa začala platit méně, pak zanikla. Moc odborových svazů v polovině dvacátého století vedla pouze k tlaku ze strany managementu na urychlení procesu automatizace, což uspíšilo nástup právě popsaných pozdějších fází.

Ústředním předpokladem Taylorismu bylo, že „dělník byl považován za samozřejmost jako kolečko ve stroji“. Řetězec spojení mezi jeho prací a automatizací je viditelný v historickém zpětném pohledu, který vidí, že Taylorismus znepříjemňoval pracovní místa a jeho logickými nástupci je pak činili méně placenými a méně bezpečnými; pak vzácnějšími; a nakonec (v mnoha případech) neexistujícími.

Nástupci jako „korporátní reengineering“ nebo „reengineering podnikových procesů“ přinesli na dohled vzdálený cíl v podobě konečného odstranění potřeby průmyslu po nekvalifikovaných a později snad i nejkvalifikovanějších lidských pracovnících v jakékoli podobě, což vše pramenilo z kořenů, které položil Taylorův recept na dekonstrukci procesu. Jak postupuje výsledná komodifikace práce, žádná kvalifikovaná profese, dokonce ani medicína, se neukázala být imunní vůči úsilí Taylorových nástupců, „reengineers“, jejichž mandát často vychází z pokřivených motivů mezi lidmi označovanými jako „sčítači fazolí“ a „PHB“.

Účinky na rušivé inovace

Jedním ze znaků éry aplikované vědy je, že technologie se neustále vyvíjí. Vždy je třeba najít rovnováhu mezi cílem vědeckého managementu formalizovat detaily procesu (což zvyšuje efektivitu v rámci stávajícího technologického kontextu) a rizikem zkamenění momentálního technologického stavu do kulturní setrvačnosti, která dusí rušivé inovace (tedy brání dalšímu technologickému kontextu ve vývoji). Uvedu jeden příklad: byl by John Parsons schopen inkubovat nejranější vývoj numerické kontroly, kdyby byl pracovníkem v organizaci obtěžkané byrokracií, které by bylo shora řečeno, že nejlepší způsob frézování součásti již byl zdokonalen, a proto neměl co experimentovat s vlastními preferovanými metodami?

Provádění vědeckého řízení (často, ne-li vždy) pracovalo v implicitním kontextu konkrétního technologického momentu, a tudíž nepočítalo s možností zařadit „kontinuální“ do „kontinuálního procesu zlepšování“. Pojem „jeden nejlepší způsob“ nedokázal doplnit koda, „[… v kontextu našeho současného prostředí]“; zacházel s kontextem jako s konstantním (což v krátkodobém smyslu fakticky byl) spíše než jako s variabilním (což je vždy v dlouhodobém smyslu). Pozdější metody, jako je štíhlá výroba, toto přehlédnutí napravily tím, že do svého procesu zahrnuly probíhající inovace a uznaly iterativní povahu vývoje.

Je lidskou přirozeností skočit k post hoc závěru, že Fordism si vypůjčil nápady z Taylorismu a odtud je rozšířil. Ve skutečnosti se zdá, že to Taylor sám udělal, když nedlouho před svou smrtí navštívil michiganské závody Ford Motor Company. Zdá se však, že metody ve Fordu byly ve skutečnosti nezávisle znovu objeveny na základě logiky a že jakýkoli vliv Taylorismu byl buď nulový, nebo alespoň dostatečně vzdálený na to, aby byl velmi nepřímý. Charles E. Sorensen odmítl jakoukoli spojitost. Ve Fordu v té době panovalo klima (které přetrvalo až do roku 1945, kdy firmu převzal Henry Ford II.), že světoví „experti“ jsou bezcenní, protože kdyby je Ford poslechl, jeho velké úspěchy by neexistovaly. Henry Ford měl pocit, že uspěl navzdory, nikoli kvůli expertům, kteří se ho snažili různými způsoby zastavit (neshodami ohledně cenových bodů, výrobních metod, vlastností aut, financování podniků a dalších témat). Proto Sorensen mluvil o Taylorovi velmi přezíravě (a krátce) a ta zmínka ho měla jen zařadit do kategorie nepotřebných takzvaných odborníků. Sorensen mluvil o Walteru Flandersovi velmi dobře a připisuje mu, že byl první hybnou silou efektivního uspořádání floorplánu ve Fordu. Sorensen říká, že Flanders o Taylorovi nevěděl absolutně nic. Je možné, že Flanders (novoanglický machr na obráběcí stroje) byl duchovi Taylorismu vystaven jinde, i když ne v jeho názvu, a byl jím (alespoň podvědomě) ovlivněn, ale neuvedl to explicitně, protože prostě nechal logiku, aby vedla jeho výrobní vývoj. Bez ohledu na to tým Fordu zřejmě v období 1905-1915 nezávisle vynalezl moderní techniky masové výroby a oni sami si nebyli vědomi toho, že by si od Taylorismu něco půjčovali. Snad jen s odstupem času je možné vidět celkový kulturní duch, který (nepřímo) spojoval začínající fordismus se zbytkem pohybu účinnosti v dekádě 1905-1915. To není nepodobné jiným dějovým liniím vynálezů, kde na praktickém parním stroji pracoval víc než jen Watt (jiní s ním souběžně zápasili); víc než jen Fulton, který pracoval na parních člunech; víc než jen Edison, který pracoval na elektrotechnice; a dokonce i pokud jde o samotného Henryho Forda, víc než jen o toho, který v 90. letech 19. století pracoval na skutečně praktickém automobilu (lidé po celé Severní Americe a Evropě se o to v té době pokoušeli, což svobodně přiznal). Totéž lze říci o vývoji inženýrství procesů mezi 90. a 20. lety, i když tým Fordů si to v té době vůbec neuvědomoval. Vnímali, že v tomto ohledu pracují ve vzduchoprázdnu, ale historici se s nimi mohou přít o to, do jaké míry to byla skutečně pravda. Taylor byl raným průkopníkem v oblasti analýzy a syntézy procesů (proto si mnoho lidí, kteří propadli vypravěčskému lákadlu teorie Velkého člověka, myslí, že za všechno vděčí jemu). Ale pole pro sebe neměl dlouho. Svět byl na takový vývoj připraven koncem 19. a začátkem 20. století. A ve skutečnosti na něm mnoho lidí začalo pracovat, někdy nezávisle, někdy s přímým nebo nepřímým vlivem jeden na druhého.

Doporučujeme:  Carisoprodol

„Jeden z nejhůře zdokumentovatelných mýtů o vývoji masové výroby ve Fordu je ten, který připisuje velkou část úspěchu ‚vědeckému managementu‘. Nikdo ve Fordu – ani pan Ford, Couzens, Flanders, Wills, Pete Martin, ani já – nebyl seznámen s teoriemi ‚otce vědeckého managementu‘, Fredericka W. Taylora. O několik let později jsem narazil na citát z dvousvazkové knihy o Taylorovi od Franka Barkleyho Copleyho, který referuje o návštěvě Taylora v Detroitu koncem roku 1914, téměř rok poté, co byla v našem závodě v Highland Parku instalována pohybující se montážní linka. Taylor vyjádřil překvapení, když zjistil, že detroitští průmyslníci ‚se zavázali instalovat principy vědeckého managementu bez pomoci odborníků‘. Podle mého názoru je toto nevědomé přiznání odborníka odborným svědectvím o marnosti přílišného spoléhání na odborníky a mělo by navždy zlikvidovat legendu, že Taylorovy myšlenky měly ve Fordu nějaký vliv.“

Vliv na plánované ekonomiky

Vědecké řízení bylo přirozeně přitažlivé pro manažery plánovaných ekonomik, protože centrální ekonomické plánování se opírá o myšlenku, že výdaje, které jdou do ekonomické produkce, lze přesně předvídat a lze je konstrukčně optimalizovat. Opačným teoretickým pólem by byla extrémistická varianta laissez-faire myšlení, v níž je neviditelná ruka volných trhů jediným možným „konstruktérem“. Ve skutečnosti je dnes většina ekonomik někde mezi.

V Sovětském svazu obhajoval taylorismus Aleksej Gastev a nauchnaia organizatsia truda (hnutí za vědeckou organizaci práce). Našlo podporu jak u Vladimira Lenina, tak u Leona Trockého. Gastev pokračoval v prosazování tohoto systému řízení práce až do svého zatčení a popravy v roce 1939. Historik Thomas P. Hughes podrobně popsal způsob, jakým Sovětský svaz ve dvacátých a třicátých letech nadšeně přijal fordismus a taylorismus, dovážel americké odborníky v obou oborech i americké strojírenské firmy, aby vybudovaly části jeho nové průmyslové infrastruktury. Koncepce pětiletého plánu a centrálně plánované ekonomiky lze vysledovat přímo k vlivu taylorismu na sovětské myšlení. Hughes cituje Josefa Stalina:

Americká efektivita je ta nezdolná síla, která nezná ani nepoznává překážky; která pokračuje v úkolu, který byl jednou zahájen, dokud není dokončen, i když je to úkol podružný; a bez něhož je seriózní konstruktivní práce nemožná… Kombinace ruského revolučního rozmachu s americkou efektivitou je podstatou leninismu.

Východoněmečtí stavitelé obráběcích strojů, 1953.

Německý spolkový archiv obsahuje dokumentaci vytvořenou Německou demokratickou republikou, která se snažila zvýšit efektivitu ve svých průmyslových odvětvích. Na přiložené fotografii pracovníci diskutují o standardech, které byly nedávno vytvořeny a které specifikují, jak by měl být každý úkol proveden a jak dlouho by měl trvat. Do 50. let minulého století Taylorova původní forma vědeckého řízení (a samotný název „vědecký management“) zastarala, ale cíle a témata zůstaly atraktivní a našly nové avatary. Pracovníci na fotografii se zabývali státem plánovaným případem zlepšení procesu, ale v podstatě sledovali stejné cíle, které ve svobodném světě současně sledovali i lidé jako vývojáři výrobního systému Toyota.

Vědecké řízení bylo jedním z prvních pokusů systematicky přistupovat k řízení a zlepšování procesů jako k vědeckému problému. Pravděpodobně to bylo první, kdo tak učinil způsobem „zdola nahoru“, což je pojem, který zůstává užitečný i dnes, v souladu s jinými koncepty. Dva důsledky tohoto prvenství jsou, že (1) vědecké řízení se stalo slavným a (2) bylo to pouze první opakování dlouho se vyvíjejícího způsobu myšlení a od té doby přišlo mnoho opakování. Nicméně společné prvky je spojují. S pokrokem statistických metod mohlo ve dvacátých a třicátých letech začít zabezpečování kvality a kontrola kvality. Během čtyřicátých a padesátých let se soubor znalostí pro provádění vědeckého řízení vyvinul do řízení operací, operačního výzkumu a manažerské kybernetiky. V osmdesátých letech se celkové řízení kvality stalo široce populárním a v devadesátých letech přešlo „přepracování“ z jednoduchého slova na mystiku (druh evoluce, která bohužel přitahuje špatné manažery, aby skočili na špek, aniž by pochopili, co je to špek). Dnešní Six Sigma a štíhlá výroba by mohly být považovány za nové druhy vědeckého řízení, i když jejich evoluční odstup od originálu je tak velký, že by srovnání mohlo být zavádějící. Zejména Shigeo Shingo, jeden z původců výrobního systému Toyota, věřil, že tento systém a japonská kultura řízení obecně by měly být považovány za druh vědeckého řízení.[citace nutná]

Peter Drucker viděl Fredericka Taylora jako tvůrce znalostního managementu, protože cílem vědeckého managementu bylo produkovat poznatky o tom, jak zlepšit pracovní procesy. Ačkoli typickou aplikací vědeckého managementu byla výroba, Taylor sám obhajoval vědecký management pro všechny druhy práce, včetně managementu univerzit a vlády. Taylor například věřil, že vědecký management by mohl být rozšířen na „práci našich prodejců“. Krátce po své smrti začal jeho akolyta Harlow S. Person přednášet korporátnímu publiku o možnosti využití Taylorismu pro „prodejní inženýrství“ [Person mluvil o inženýrství procesů, které prodejci používají – ne o prodejním inženýrství způsobem, jakým tento termín používáme dnes]. To byl přelomový vhled do historie korporátního marketingu.

Dnešní armády používají všechny hlavní cíle a taktiky vědeckého managementu, ne-li pod tímto názvem. Z klíčových bodů jsou všechny kromě mzdových pobídek pro zvýšení výkonu využívány moderními vojenskými organizacemi. Mzdové pobídky se objevují spíše ve formě dovednostních bonusů za narukování.

Vědecký management měl důležitý vliv ve sportu, kde stopky a pohybová studia vládnou dni. (Taylor sám měl rád sport, zejména tenis a golf. S partnerem vyhrál národní šampionát ve čtyřhře tenisu. Vynalezl vylepšené tenisové rakety a vylepšené golfové hole, i když ho ostatní hráči rádi škádlili za jeho neortodoxní návrhy a nechytili se jako náhrada za běžné nářadí.)

Nicméně bez ohledu na výsledky a skutečnost, že se tento termín přestal používat, „vědecké řízení“, jakož i jeho blízké synonymum, „Taylorismus“, byly absorbovány do živé tkáně amerického života“ (Kanigel 1997, str. 6)

Dělník byl považován za samozřejmé kolečko ve strojním zařízení. Průkopníci v diagnostice a předepisování pro moderní pracovní organizace na počátku tohoto století začali právě s tímto názorem. Frederick Taylor, otec vědeckého managementu, byl inženýr, stejně jako Henri Fayol, první zastánce obecných principů managementu.