Organizační struktura je především hierarchický pojem podřízenosti entit, které spolupracují a přispívají k jednomu společnému cíli.
Organizace jsou variantou seskupených entit. Organizace může být strukturována mnoha různými způsoby a styly v závislosti na jejich cílech a prostředí.
Struktura organizace určí způsoby, ve kterých působí a vystupuje.
Organizační struktura umožňuje vyjádřené přidělení odpovědnosti za různé funkce a procesy různým subjektům, jako je pobočka, oddělení, pracovní skupina a jednotlivec. Jednotlivci v organizační struktuře jsou obvykle přijímáni na základě časově omezených pracovních smluv nebo pracovních příkazů nebo na základě pracovních smluv na dobu neurčitou nebo programových příkazů.
Operační organizace a neformální organizace
Efektivní organizační struktura usnadňuje pracovní vztahy mezi různými subjekty v organizaci a může zlepšovat pracovní výkonnost v rámci organizačních jednotek. Organizace si ponechá stanovený řád a řízení, aby umožnila sledování procesů. Organizace podporuje velení při zvládání kombinace příkazů a změny podmínek při výkonu práce. Organizace umožní uplatnění individuálních dovedností, aby umožnila vysokou flexibilitu a uplatnila kreativitu.
Když se podnik rozšíří, řetězec příkazů se prodlouží a rozpětí řízení se rozšíří. Když organizace dosáhne věku, flexibilita se sníží a kreativita se unaví. Proto se organizační struktury musí čas od času měnit, aby se umožnila obnova. Pokud se takové změně zabrání vnitřně, konečným únikem je odmítnout organizaci a připravit se na opětovný start ve zcela novém uspořádání.
Obvyklá kritéria úspěšnosti organizačních struktur jsou:
Organizační struktury se vyvíjely od dávných dob lovců a sběratelů v kmenových organizacích přes vysoce královské a úřednické mocenské struktury až po průmyslové struktury a dnešní postindustriální struktury.
Typy organizačních struktur
Předbyrokratické struktury
Prebyrokratické (podnikatelské) struktury postrádají standardizaci úkolů. Tato struktura je nejběžnější v menších organizacích a nejlépe se používá k řešení jednoduchých úkolů. Struktura je zcela centralizovaná. Strategický vůdce dělá všechna klíčová rozhodnutí a většinu komunikace dělá jeden na jednom rozhovoru. Je zvláště užitečná pro nové (podnikatelské) podnikání, protože umožňuje zakladateli kontrolovat růst a rozvoj.
Obvykle jsou založeny na tradiční nadvládě nebo charismatické nadvládě ve smyslu tripartitní klasifikace autority Maxe Webera.
Byrokratické struktury mají určitý stupeň standardizace. Jsou vhodnější pro složitější nebo rozsáhlejší organizace. Obvykle přejímají vysokou strukturu. Napětí mezi byrokratickými strukturami a nebyrokratickými se pak odráží v Burnsově a Stalkerově rozlišení mezi mechanistickými a organickými strukturami.
Termín post byrokratický se v organizační literatuře používá ve dvou smyslech: jeden obecný a druhý mnohem specifičtější . V obecném smyslu se termín post byrokratický často používá k popisu řady myšlenek vyvinutých od 80. let 20. století, které jsou specificky v kontrastu s Weberovou ideální typovou byrokracií. To může mimo jiné zahrnovat totální řízení kvality, řízení kultury a maticové řízení. Nic z toho však neopustilo základní principy byrokracie. Hierarchie stále existují, autorita je stále Weberův racionální, právní typ a organizace je stále vázána pravidly. Heckscher, argumentující v tomto smyslu, je popisuje jako vyčištěnou byrokracii , spíše než zásadní odklon od byrokracie. Gideon Kunda ve své klasické studii o řízení kultury na ‚Techu‘ argumentoval, že ‚podstata byrokratické kontroly – formalizace, kodifikace a vynucování pravidel a nařízení – se v zásadě nemění…..přesouvá pozornost od organizační struktury ke kultuře organizace‘.
Další menší skupina teoretiků vyvinula teorii postbyrokratické organizace., poskytují podrobnou diskusi, která se pokouší popsat organizaci, která v zásadě není byrokratická. Charles Heckscher vyvinul ideální typ, postbyrokratickou organizaci, v níž jsou rozhodnutí založena spíše na dialogu a konsensu než na autoritě a příkazu, organizace je spíše sítí než hierarchií, otevřenou na hranicích (v přímém protikladu ke kulturnímu managementu); důraz je kladen spíše na meta-rozhodovací pravidla než na rozhodovací pravidla. Tento druh horizontálního rozhodování na základě konsensu se často používá v bytových družstvech, jiných družstvech a při řízení neziskové nebo komunitní organizace. Používá se s cílem podpořit účast a pomoci posílit lidi, kteří běžně zažívají útlak ve skupinách.
Ještě další teoretici rozvíjejí opětovný zájem o teorii složitosti a organizace a zaměřili se na to, jak mohou být jednoduché struktury použity k vyvolání organizačních adaptací. Například Miner a kol. (2000) studovali, jak by mohly být jednoduché struktury použity k vytváření improvizačních výstupů ve vývoji produktů. Jejich studie vytváří odkazy na jednoduché struktury a improvizační učení. Jiní učenci jako Jan Rivkin a Sigglekow a Nelson Repenning oživují starší zájem o to, jak souvisí struktura a strategie v dynamických prostředích.
Zaměstnanci v rámci funkčních divizí organizace mají tendenci vykonávat specializovaný soubor úkolů, například inženýrské oddělení by bylo obsazeno pouze inženýry. To vede k provozní efektivnosti v rámci této skupiny. Mohlo by to však také vést k nedostatečné komunikaci mezi funkčními skupinami v rámci organizace, což by způsobilo, že organizace je pomalá a nepružná.
Jako celek je funkční organizace nejvhodnější jako výrobce standardizovaného zboží a služeb ve velkém objemu a s nízkými náklady. Koordinace a specializace úkolů je centralizována ve funkční struktuře, díky čemuž je výroba omezeného množství výrobků nebo služeb efektivní a předvídatelná. Efektivitu lze navíc dále realizovat tím, že funkční organizace integrují své činnosti vertikálně tak, aby výrobky byly prodávány a distribuovány rychle a s nízkými náklady . Například malý podnik by mohl začít vyrábět komponenty, které potřebuje pro výrobu svých výrobků, místo toho, aby si je opatřoval od externí organizace.
Maticová struktura sdružuje zaměstnance jak podle funkce, tak podle produktu. Tato struktura může kombinovat to nejlepší z obou oddělených struktur. Maticová organizace často využívá týmy zaměstnanců k provedení práce, aby využila předností a také vynahradila slabiny funkčních a decentralizovaných forem. Příkladem může být společnost, která vyrábí dva produkty, „produkt a“ a „produkt b“. Pomocí maticové struktury by tato společnost organizovala funkce v rámci společnosti takto: „produkt a“ obchodní oddělení, „produkt a“ oddělení zákaznického servisu, „produkt a“ účetnictví, „produkt b“ obchodní oddělení, „produkt b“ oddělení zákaznického servisu, „produkt b“ účetní oddělení. Maticová struktura patří mezi nejčistší organizační struktury, jednoduchá mřížka napodobující řád a pravidelnost prokázané v přírodě.
Mezi těmito matricemi neexistuje nejlepší formát; úspěch implementace vždy závisí na účelu a funkci organizace.
Organizační okruh: návrat do bytu
Plochá struktura je běžná u podnikatelských start-upů, univerzitních spin-offů nebo malých firem obecně. S růstem firmy se však stává složitější a hierarchičtější, což vede k rozšířené struktuře s více úrovněmi a odděleními.
Často by to vedlo k byrokracii, nejrozšířenější struktuře v minulosti. Stále je však relevantní v bývalých sovětských republikách a Číně, stejně jako ve většině vládních organizací po celém světě. Shell Group dříve reprezentovala typickou byrokracii: vrcholně těžkou a hierarchickou. Představovala více úrovní velení a duplicitní servisní společnosti existující v různých regionech. To vše způsobilo, že se Shell obával změn na trhu , což vedlo k jeho neschopnosti dále růst a rozvíjet se. Neúspěch této struktury se stal hlavním důvodem restrukturalizace společnosti do matrice.
Starbucks je jednou z mnoha velkých organizací, které úspěšně vyvinuly maticovou strukturu podporující jejich cílenou strategii. Její design kombinuje funkční a produktové divize, kdy se zaměstnanci hlásí do dvou hlav . Vytváří týmového ducha, společnost dává zaměstnancům možnost činit vlastní rozhodnutí a školí je k rozvoji tvrdých i měkkých dovedností. To dělá Starbucks jedním z nejlepších v zákaznickém servisu.
Někteří odborníci také zmiňují nadnárodní design , běžný v globálních společnostech, jako je Procter & Gamble, Toyota a Unilever. Tuto strukturu lze považovat za komplexní formu matice, protože udržuje koordinaci mezi výrobky, funkcemi a geografickými oblastmi.
Obecně je v posledních deseti letech stále jasnější, že vlivem globalizace, konkurence a náročnějších zákazníků se struktura mnoha společností stala plošší, méně hierarchickou, plynulejší a dokonce virtuální.
Jednou z nejnovějších organizačních struktur vyvinutých ve 20. století je tým. V malých podnicích může struktura týmu definovat celou organizaci . Týmy mohou být jak horizontální, tak vertikální. Zatímco organizace je tvořena jako soubor lidí, kteří spojují jednotlivé kompetence k dosažení novějších dimenzí, kvalita organizační struktury se točí kolem kompetencí týmů jako celku. Například každý z obchodů Whole Foods Market, největší obchod s přírodními potravinami v USA vyvíjející cílenou strategii, je autonomní ziskové centrum složené v průměru z 10 samostatně řízených týmů, zatímco vedoucí týmů v každém obchodě a v každém regionu jsou také týmem. Větší byrokratické organizace mohou těžit z flexibility týmů také. Xerox, Motorola a DaimlerChrysler patří ke společnostem, které aktivně využívají týmy k plnění úkolů.
Další moderní strukturou je síť. Zatímco obchodním gigantům hrozí, že se stanou příliš neohrabanými na to, aby proaktivně (například) jednali a reagovali efektivně , nové síťové organizace uzavírají smlouvy o jakékoli obchodní funkci, kterou lze vykonávat lépe nebo levněji. Manažeři v síťových strukturách v podstatě tráví většinu času koordinací a kontrolou vnějších vztahů, obvykle elektronickými prostředky. H&M outsourcuje své oděvy do sítě 700 dodavatelů, z nichž více než dvě třetiny sídlí v nízkonákladových asijských zemích. Jelikož H&M nevlastní žádné továrny, může být flexibilnější než mnoho jiných maloobchodníků ve snižování svých nákladů, což je v souladu s její nízkonákladovou strategií. Potenciální možnosti řízení, které nabízí nedávný pokrok v teorii komplexních sítí, byly demonstrovány včetně aplikací pro návrh a vývoj produktů a inovačního problému na trzích a v průmyslových odvětvích .
Zvláštní forma organizace bez hranic je virtuální. Funguje v síti externích aliancí, pomocí internetu. To znamená, že zatímco jádro organizace může být malé, přesto může společnost působit globálně, být lídrem na trhu ve svém výklenku. Podle Andersona, kvůli neomezenému regálovému prostoru na webu, náklady na dosažení výklenku zboží dramaticky klesají. I když se žádný neprodává v obrovském množství, existuje tolik výklenkových produktů, které dohromady vytvářejí značný zisk, a to je to, co dělá vysoce inovativní Amazon.com tak úspěšným .
Jak můžeme vidět, organizace vyvíjejí, upravují a mění své struktury tak, aby byly v souladu s jejich strategiemi. A zdá se, že hlavním trendem posledních desetiletí je návrat k plošším strukturám. Ačkoli se tato struktura zdá být vhodná pouze pro malé společnosti, velké organizace mohou převzít její prvky v těžších časech. Vzhledem k tomu, že mnoho společností je dnes ohroženo ztrátou zisku nebo dokonce bankrotem kvůli velkému finančnímu poklesu, přechází k plošším strukturám . Nejen, že již nejsou schopny udržet více úrovní řízení, ale také potřebují pružnější strukturu, aby se vyrovnaly s novými hrozbami.