Byly navrženy různé typy stylů vedení
Byrokratický vůdce (Weber, 1905) je velmi strukturovaný a dodržuje postupy tak, jak byly stanoveny. Tento typ vedení nemá žádný prostor pro zkoumání nových způsobů řešení problémů a obvykle je pomalý, aby zajistil dodržování žebříčků, které společnost uvádí. Lídři zajistí, že všechny kroky byly dodrženy před odesláním na další úroveň autority. Univerzity, nemocnice, banky a vláda obvykle vyžadují tento typ vůdce ve svých organizacích, aby zajistily kvalitu, zvýšily bezpečnost a snížily korupci. Lídři, kteří se snaží proces urychlit, pocítí frustraci a úzkost.
Charismatický vůdce (Weber, 1905) vede tím, že dodává energii a dychtivost členům jejich týmu. Tento typ vůdce se musí organizaci dlouhodobě věnovat. Pokud je úspěch divize nebo projektu připisován vůdci a ne týmu, mohou se charismatičtí vůdci stát rizikem pro společnost tím, že se rozhodnou rezignovat kvůli pokročilým příležitostem. Získat důvěru zaměstnanců zpět jiným typem vedení poté, co se zavázali k magnetismu charismatického vůdce, vyžaduje společnosti čas a tvrdou práci.
Autokratický vůdce (Lewin, Lippitt, & White, 1939) má pravomoc rozhodovat sám, má naprostou autoritu. Tento styl vedení je dobrý pro zaměstnance, kteří k plnění určitých úkolů potřebují přísný dohled.
Demokratický vůdce (Lewin, Lippitt, & White, 1939) Tento styl spočívá v tom, že vůdce zahrne jednoho nebo více zaměstnanců do rozhodovacího procesu (určuje, co dělat a jak to dělat). Nicméně vůdce si udržuje konečnou rozhodovací pravomoc. Používání tohoto stylu není známkou slabosti, spíše je známkou síly, kterou budou vaši zaměstnanci respektovat.
To se běžně používá, když máte část informací a vaši zaměstnanci mají jiné části. Všimněte si, že od vedoucího se neočekává, že bude vědět všechno – proto zaměstnáváte znalé a šikovné zaměstnance. Použití tohoto stylu je oboustranně výhodné – umožňuje jim stát se součástí týmu a umožňuje vám lépe se rozhodovat.
Lídr laissez-faire („let do“) (Lewin, Lippitt, & White, 1939) V tomto stylu nechá vůdce rozhodovat zaměstnance. Lídr je však stále zodpovědný za rozhodnutí, která jsou činěna. Používá se tehdy, když jsou zaměstnanci schopni analyzovat situaci a určit, co je třeba udělat a jak to udělat. Nemůžete dělat všechno! Musíte stanovit priority a delegovat určité úkoly.
Toto není styl, který byste měli používat, abyste mohli vinit ostatní, když se něco pokazí, spíše je to styl, který se má používat, když plně důvěřujete a důvěřujete lidem pod vámi. Nebojte se ho použít, ale používejte ho moudře!
Lídr orientovaný na lidi (Fiedler, 1967) je ten, který, aby vyhověl efektivitě a efektivitě, podporuje, školí a rozvíjí svůj personál, zvyšuje spokojenost s prací a opravdový zájem dělat dobrou práci.
Vedoucí zaměřený na úkoly (Fiedler, 1967) se zaměřuje na práci a soustředí se na konkrétní úkoly přidělené každému zaměstnanci k dosažení cíle. Tento styl vedení trpí stejnými motivačními problémy jako autokratické vedení, neukazuje žádné zapojení do potřeb týmů. Vyžaduje pečlivý dohled a kontrolu k dosažení očekávaných výsledků. Jiný název pro to je deal maker (Rowley & Roevens, 1999) a je spojen s první fází řízení Change, enhance, podle přístupu Organize with Chaos.
Vůdce sluhů (Greenleaf, 1977) usnadňuje dosažení cíle tím, že dává členům svého týmu to, co potřebují, aby byli produktivní. Tento vůdce je nástrojem, který zaměstnanci používají k dosažení cíle, spíše než velitelským hlasem, který se pohybuje ke změně. Tento styl vedení, způsobem podobným demokratickému vedení, má tendenci dosahovat výsledků v pomalejším časovém horizontu než jiné styly, i když angažovanost zaměstnanců je vyšší.
Vedoucí transakce (Burns, 1978) má pravomoc vykonávat určité úkoly a odměňovat nebo trestat za výkon týmu. Dává příležitost vedoucímu vést skupinu a skupina souhlasí s tím, že bude následovat jeho vedení a dosáhne předem stanoveného cíle výměnou za něco jiného. Pravomoc je dána vedoucímu, aby hodnotil, opravoval a školil podřízené, když produktivita nedosahuje požadované úrovně a odměňuje efektivitu, když je dosaženo očekávaného výsledku.
Vedoucí transformace (Burns, 1978) motivuje svůj tým k tomu, aby byl efektivní a efektivní. Komunikace je základem pro dosažení cíle a zaměření skupiny na konečný požadovaný výsledek nebo dosažení cíle. Tento vedoucí je dobře viditelný a používá řetězec příkazů, aby splnil úkol. Vedoucí transformace se zaměřují na celkový obraz, potřebují být obklopeni lidmi, kteří se starají o detaily. Vedoucí vždy hledá nápady, které pohnou organizací, aby dosáhl vize společnosti.
Vůdce prostředí ( Carmazzi, 2005) je ten, kdo vychovává skupinové nebo organizační prostředí k ovlivnění emocionálního a psychologického vnímání místa jednotlivce v dané skupině nebo organizaci. Pochopení a aplikace skupinové psychologie a dynamiky je nezbytná pro to, aby tento styl byl účinný. Vůdce využívá organizační kulturu k inspiraci jednotlivců a rozvoji vůdců na všech úrovních. Tento styl vedení se opírá o vytvoření vzdělávací matrice, kde se skupiny interaktivně učí základní psychologii skupinové dynamiky a kultury od sebe navzájem. Vůdce používá tuto psychologii a doplňkový jazyk k ovlivnění směru prostřednictvím členů inspirované skupiny, aby udělal to, co je požadováno ve prospěch všech.
Vedení „styly“ (podle domu a Podsakoff)
V roce 1994 se House a Podsakoff pokusili shrnout chování a přístupy „vynikajících vůdců“, které získali z některých modernějších teorií a výzkumných poznatků. Tyto vůdcovské chování a přístupy nepředstavují specifické styly, ale kumulativně pravděpodobně [Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] charakterizují nejefektivnější styl vůdců/manažerů té doby. Uvedené vůdcovské „styly“ pokrývají:
I když těchto deset vůdčích chování a přístupů ve skutečnosti neodpovídá specifickým stylům, začaly se hromadit důkazy[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text], že styl vůdce může něco změnit. Styl se stává klíčem k formulování a provádění strategie[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] a hraje důležitou roli v činnosti členů pracovních skupin a v týmovém občanství. Existuje jen málo pochybností, že způsob (styl), kterým vedoucí ovlivňují členy pracovních skupin, může něco změnit v jejich vlastní výkonnosti a výkonnosti jejich lidí[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text].