Teorie omezení (Theory of Constraints, TOC) je celková filozofie řízení, jejímž cílem je neustále dosahovat větší části cíle systému. Je-li tento systém ziskovým podnikáním, pak se cílem stává vydělávat více peněz, v současnosti i v budoucnosti. TOC se skládá ze dvou primárních kolekcí prací: 1) Pět kroků zaměření a jejich aplikace do provozu; 2) Myšlenkové procesy a jejich aplikace do projektového řízení a lidského chování.
Podle TOC má každá organizace jedno klíčové omezení, které omezuje výkonnost systémů vzhledem k jejímu cíli (viz Liebigův zákon minima). Tato omezení lze obecně klasifikovat buď jako vnitřní omezení, nebo omezení tržní. Aby bylo možné řídit výkonnost systému, musí být omezení identifikováno a správně řízeno (podle Pěti kroků zaměření níže).
Publicitě a vedení těchto myšlenek dominuje Eliyahu M. Goldratt prostřednictvím řady knih, seminářů a workshopů. TOC ICO byla založena jako certifikační organizace.
Teorie omezení vychází z předpokladu, že míra tvorby příjmů je omezena alespoň jedním omezujícím procesem (tj. úzkým hrdlem). Celkovou propustnost lze zvýšit pouze zvýšením propustnosti (průtoku) v procesu úzkého hrdla.
Klíčovými kroky při zavádění účinného přístupu k TOC jsou:
Tento proces průběžného zlepšování byl aplikován na výrobu, projektové řízení, dodavatelský řetězec / distribuci, marketing a prodej a finance. Řešení aplikované na každou z těchto oblastí je uvedeno níže.
V rámci výrobních operací a řízení provozu se řešení snaží materiály protahovat systémem, místo aby je tlačilo do systému.
Drum-Buffer-Rope je výrobní prováděcí metodika, pojmenovaná pro své tři složky. Buben je fyzické omezení závodu: pracovní centrum nebo stroj nebo provoz, který omezuje schopnost celého systému produkovat více. Zbytek závodu se řídí rytmem bubnu. Ujišťují se, že buben má práci a že vše, co buben zpracoval, nepřijde nazmar.
Vyrovnávací paměť chrání buben, takže do něj vždy proudí práce. Vyrovnávací paměti v DBR mají jako svou měrnou jednotku čas, nikoliv množství materiálu. To způsobuje, že prioritní systém pracuje striktně na základě času, kdy se očekává, že objednávka bude při vyrovnávací operaci. V tradičním DBR se obvykle vyžadují vyrovnávací paměti v několika bodech systému: v omezení, synchronizačních bodech a při expedici. S-DBR vyžaduje pouze jednu vyrovnávací paměť při expedici.
Lano je mechanismem uvolňování práce pro závod. Do závodu se uvolní pouze „nárazníková doba“ před termínem objednávky. Vtažení práce do systému dříve než nárazníková doba zaručuje vysokou míru rozpracovanosti a zpomaluje celý systém.
Pro referenci si můžete přečíst kapitolu 37 z „Cíle“, kde je DBR shrnuta. O S-DBR pojednává práce Eliho Schragenheima a Billa Dettmera, Simplified Drum-Buffer-Rope: A Whole System Approach to High Velocity Manufacturing.
V lexikonu TOC jsou čtyři primární typy rostlin. Nakreslete tok materiálu od spodní části stránky až nahoru a dostanete čtyři typy. Určují obecný tok materiálů systémem a poskytují určité rady, kde hledat typické problémy. Čtyři typy lze kombinovat mnoha způsoby ve větších zařízeních.
Řešením pro dodavatelský řetězec je přechod na model doplňování, nikoliv na model prognózy.
Řešením pro finance a účetnictví je aplikovat holistické myšlení na finanční aplikace. To bylo nazýváno Throughput accounting. Throughput accounting naznačuje, že jeden zkoumat dopad investic a provozních změn z hlediska dopadu na propustnost podniku. Je to alternativa k Cost accounting.
Primárními měřítky pro TOC pohled na finance a účetnictví jsou: Throughput (T), Operating Expense (OE) a Investment (I). Throughput se vypočítává z Sales (S) – Totally Variable Cost (TVC). Totally Variable Cost jsou obvykle považovány náklady na suroviny, které jdou do vytváření prodané položky.
Další podrobnosti naleznete v části Účtování průchodnosti.
Zatímco původně se TOC zaměřoval na výrobu a logistiku, v poslední době expandoval i do řízení prodeje. První data ukazují, že prodejní systém je masivně omezen a TOC nabízí významnou příležitost ke zvýšení propustnosti podniku = prodejní výsledky
Šest nezbytných a dostatečných otázek týkajících se technologií
Tato diskuze vychází z Haystackova syndromu.
Myšlenkové procesy jsou sadou nástrojů, které pomáhají manažerům procházet kroky iniciování a realizace projektu. Při použití v logickém toku pomáhají Myšlenkové nástroje procházet procesem buy-inu:
Osoby praktikující TOC je někdy označují v negativním slova smyslu jako práci přes vrstvy odporu ke změně.
Proces myšlení, jak jej kodifikoval Goldratt a další:
Někteří pozorovatelé poznamenávají, že tyto procesy se zásadně příliš neliší od některých jiných modelů změn řízení, jako je PDCA „Plan-Do-Check-Act“ (který je nyní poměrně často zobrazován jako PDSA pro Plan-Do-Study-Act jako „checking“ pouze naznačuje, že byl zkoumán tam, kde „studování“ podporuje proaktivní přístup) nebo „Survey-Assess-Decide-Implement-Evaluate“, ale způsob, jakým mohou být použity, je jasnější a přímočařejší. Více o tom lze vidět na Goldrattově Teorii omezení – Systémový přístup ke kontinuálnímu zdokonalování od Williama Dettmera ISBN 0-87389-370-0.
TOC byl iniciován Eliyahu M. Goldrattem a je aktivně vyvíjen volně propojenou komunitou praktiků po celém světě. TOC je někdy označován jako „Constraint Management“.
TOC International Certification Organization udržuje celou řadu TOC certifikací.