Tým se skládá ze skupiny lidí nebo zvířat spojených společným účelem. Týmy jsou zvláště vhodné pro provádění úkolů, které jsou velmi složité a mají mnoho vzájemně závislých dílčích úkolů.
Skupina sama o sobě nemusí nutně tvořit tým. Týmy mají obvykle členy s doplňujícími se dovednostmi a vytvářejí synergii prostřednictvím koordinovaného úsilí, které každému členovi umožňuje maximalizovat jeho silné stránky a minimalizovat jeho slabé stránky.
Týmy sportovců se tak mohou zformovat (a znovu zformovat) k procvičování svého řemesla. Vedoucí pracovníci dopravní logistiky mohou vybírat týmy koní, psů nebo volů za účelem přepravy zboží.
Teoretici v byznysu na konci 20. století zpopularizovali koncept sestavování týmů. Na účinnost tohoto nového manažerského výstřelku existují různé názory. Někteří vidí „tým“ jako slovo na čtyři písmena: nadužívaný a málo užitečný. Jiní v něm vidí všelék, který konečně realizuje touhu hnutí lidských vztahů integrovat to, co toto hnutí vnímá jako nejlepší pro pracovníky a jako nejlepší pro manažery. Ještě jiní věří v efektivitu týmů, ale také je považují za nebezpečné kvůli potenciálu pro vykořisťování pracovníků – v tom se může efektivita týmů spoléhat na vzájemný tlak a vzájemný dohled.
Porovnejte strukturovanější/kvalifikovanější pojetí posádky a výhody formálního a neformálního partnerství.
Velikost, složení a formace týmu
Velikost a složení týmu ovlivňuje týmové procesy a výsledky. Optimální velikost (a složení) týmů je diskutována a bude se lišit v závislosti na daném úkolu. Nejméně jedna studie řešení problémů ve skupinách ukázala optimální velikost skupin při čtyřech členech. Jiné práce odhadují optimální velikost mezi 5-12 členy.[Jak odkazovat a odkazovat na shrnutí nebo text] Méně než 5 členů má za následek sníženou perspektivu a sníženou kreativitu. Členství přesahující 12 má za následek zvýšený konflikt a větší potenciál vytváření podskupin.
David Cooperrider navrhuje, že čím větší skupina, tím lépe. Je to proto, že větší skupina je schopna řešit problémy celého systému. Takže i když to nemusí být efektivní při řešení daného úkolu, Cooperider nás žádá, abychom zvážili relevanci tohoto úkolu: „efektivní v čem?“
Co se týče složení, všechny týmy budou mít prvek homogenity a heterogenity. Čím homogennější skupina, tím soudržnější bude. Čím heterogennější skupina, tím větší rozdíly v perspektivě a zvýšený potenciál pro kreativitu, ale také větší potenciál pro konflikt.
Členové týmu mají obvykle různé role, jako vedoucí týmu a agenti. Velké týmy se mohou rozdělit do dílčích týmů podle potřeby.
Mnoho týmů prochází životním cyklem fází, které Bruce Tuckman označil jako: formování, bouřlivé, normování, vystupování a odročování.
Nezávislé a vzájemně závislé týmy
Zvláštní význam má pojetí různých typů týmů. Mezi „nezávislými“ a „vzájemně závislými“ týmy je obvykle nakreslena jasná čára.
Abychom pokračovali v příkladu sportovních týmů, ragbyový tým je jednoznačně vzájemně závislý tým:
Na druhou stranu, tenisový tým je klasickým příkladem nezávislého týmu:
Koučování „vzájemně závislého“ týmu, jako je fotbalový tým, nutně vyžaduje jiný přístup než koučování „nezávislého“ týmu, protože náklady a přínosy pro jednotlivé členy týmu – a tedy i vnitřní podněty pro pozitivní týmové chování – jsou velmi odlišné. Vzájemně závislý tým těží ze společenského poznávání ostatních členů týmu, z rozvíjení vzájemné důvěry a z překonávání umělých výzev (například nabízených v kurzech lana venku).
Nezávislé týmy obvykle považují tyto činnosti za nedůležité, emocemi poháněné plýtvání časem. Těží z intelektuálního školení, které souvisí s prací. Nejlepším způsobem, jak začít zlepšovat fungování nezávislého týmu, je často jediná otázka: „Co všichni potřebují, aby odvedli lepší práci?“
Za normálních okolností manažer vystupuje jako vedoucí týmu a je zodpovědný za definování cílů, metod a fungování týmu. Vzájemné závislosti a konflikty mezi různými částmi organizace však nemusí být nejlépe řešeny pomocí hierarchických modelů kontroly.
Hlavní myšlenkou samostatně řízeného týmu je, že vedoucí nepůsobí s poziční autoritou. V tradiční manažerské roli je manažer zodpovědný za poskytování instrukcí, vedení komunikace, vypracování plánů, udílení příkazů a disciplinování a odměňování zaměstnanců a rozhodování na základě své pozice. V tomto organizačním modelu manažer deleguje konkrétní odpovědnost a rozhodovací pravomoc na samotný tým v naději, že skupina bude činit lepší rozhodnutí než kterýkoli jednotlivec. Ani manažer, ani vedoucí týmu nečiní nezávislá rozhodnutí v oblasti delegované odpovědnosti. Rozhodnutí se obvykle činí na základě konsenzu v úspěšných samostatně řízených týmech, hlasováním ve velmi početných nebo formálních týmech a na základě hecování a šikany v neúspěšných týmech. Tým jako celek je zodpovědný za výsledek svých rozhodnutí a jednání.
Samosprávné týmy pracují v mnoha organizacích a řídí složité projekty zahrnující výzkum, design, zlepšování procesů, a dokonce i systémové řešení problémů, zejména u projektů napříč odděleními, do kterých jsou zapojeni lidé podobné úrovně seniority. Zatímco interní styl vedení v samostatně řízeném týmu je odlišný od tradičního vedení a funguje tak, aby neutralizoval problémy často spojené s tradičními modely vedení, samostatně řízený tým stále potřebuje podporu vyššího vedení, aby mohl dobře fungovat.
Samosprávné týmy mohou být na sobě vzájemně závislé nebo nezávislé. Pouhé označení skupiny lidí za samostatně řízený tým z nich samozřejmě nedělá ani tým, ani samostatně řízené týmy.
Jak se samostatně řízený tým úspěšně rozvíjí, lze delegovat stále více oblastí odpovědnosti a členové týmu se mohou smysluplně spolehnout jeden na druhého.
Tým používaný pouze po stanovenou dobu a pro samostatný, konkrétně definovatelný účel, se často stává známým jako projektový tým. Manažeři běžně označují skupiny lidí jako „tým“ na základě toho, že mají společnou funkci. Členové těchto týmů mohou patřit do různých skupin, ale dostávají přidělení k činnostem pro stejný projekt, čímž umožňují nezasvěceným nahlížet na ně jako na jeden celek. Tímto způsobem zřízení týmu údajně usnadňuje vytvoření, sledování a přidělení skupiny lidí na základě daného projektu. Použití označení „tým“ v tomto případě často nemá žádný vztah k tomu, zda zaměstnanci pracují jako tým.
Sportovní tým je skupina lidí, kteří spolu hrají nějaký sport. Členové zahrnují všechny hráče (i ty, kteří čekají, až na ně přijde řada) a také podpůrné členy, jako je manažer týmu.
Vývoj v oblasti komunikačních technologií zaznamenal vznik virtuálního pracovního týmu. Virtuální tým je skupina lidí, kteří vzájemně spolupracují a se společným cílem napříč prostorem, časem a hranicemi organizace využívají technologie ke komunikaci a spolupráci. Členové virtuálního týmu se mohou nacházet po celé zemi nebo po celém světě, zřídka se setkávají tváří v tvář a zahrnují členy z různých kultur. Mnoho virtuálních týmů je křížově funkčních a kladou důraz na řešení problémů zákazníků nebo generování nových pracovních procesů. Ministerstvo práce Spojených států oznámilo, že v roce 2001 pracovalo 19 milionů lidí z domova online nebo z jiného místa a že do konce roku 2002 bude více než 100 milionů lidí po celém světě pracovat mimo tradiční kanceláře (Pearlson & Sounders, 2001).
Někteří lidé také používají slovo „tým“, když mají na mysli „zaměstnance“. „Prodejní tým“ je běžným příkladem tohoto volného nebo snad eufemistického používání, i když v organizacích existují vzájemné závislosti a prodejní tým může být zklamán špatným výkonem na jiných částech organizace, na kterých závisí prodej, jako je dodávka, poprodejní servis atd. „Prodejní personál“ je však přesnější popis typického uspořádání.